Aile şirketlerinde kurumsal bir yapıyı benimsemek son derece önemlidir. Kurumsallaşma faaliyetleri, Türkiye’de pek çok büyük ve orta ölçekli aile şirketinin gündemine aldığı ve aynı zamanda özellikle büyük ölçekli aile şirketlerinin danışmanlık ve eğitimle desteklediği bir konudur. Yine kurumsallaşma faaliyetleri kapsamında, aile şirketlerinin marka değerini yükseltmek; kurumsal kalite, verimlilik ve gelişim yolculuğunu profesyonel bir bakış açısıyla daha üst seviyelere çıkarmak; odaklanılması gereken önemli konu başlıklarındandır. Tabii ki sürdürülebilir bir başarı hikayesi için devamlılık da esastır.

"Sonuç odaklı olmak" sık duyduğumuz güçlü bir kavramdır. Bazı kurumlarda temel değerler arasında yer alır. İş sonuçları değerlendirilirken ilk akla gelen kriter finansal sonuçlar olabilmektedir. Şirketin “ne kadar para kazandığı” önemli olmakla birlikte, diğer süreçlere dikkat edilmediğinde sürdürülebilir performansın elde edilmesi zorlaşacaktır. Bu durumu fark eden Robert Kaplan ve David Norton, şirketlerin performansını dört boyutta değerlendirmeyi içeren Dengeli Kurum Karnesi (Balanced Scorecard) sistemini geliştirdiler.

Plastik ambalaj sektörünün hizmet verdiği sektörleri asıl itibarı ile faaliyet konularına göre sınıflandırmanın doğru olacağına inanmaktayım. Ayrıca, bahsi geçen sektörlerde, markalaşmış ve yüksek miktarlarda kaliteli üretim yapan firmalardan, henüz marka olamamış ve düşük miktarlarda daha düşük kalite normları olanlara kadar değişik kategoriler bulunmaktadır. Ülkeyi, ağırlıklı olarak İstanbul, yakınları ve sanayileşmiş büyük vilayetler ile dışında kalan diğer bölgeler olarak kategorize etmek uygun görülebilir.

Önce verimliliğin tarifinden başlayayım. Zira henüz bu konuda fazla mesafe alamadığımız ortadadır. Kısa tarif olarak; ‘en az girdi ile en fazla çıktı elde etmek’ şeklinde anlaşılıyor ama daha da fazlasına ihtiyaç olduğu biliniyor.

Kendime sürekli sorduğum bazı zor soruları sizlerle paylaşmak isterim. Çoğunun, belki tamamının cevabı size basit, aşikar ve net gelecektir.

Pandemi sürecinde zorunlu olarak başlamasına ve belli bir süre uygulanmasına kimsenin itirazı olamazdı. Ancak görülüyor ki; bunu sürdürme arzusunda olan şirketlerin sayısı hiç de az değildir. Yapılan işin şekline göre bu da mümkün olabilir.

Çok değil, bundan 50-60 yıl önce, Kağnı Hızı’nda yaşardık hayatı. Bu gün İstanbul’da bir sitenin garajındaki araç sayısının, Anadolu’daki toplam araç sayısını geçtiği yıllardı. At arabaları vardı kasaba ve köylerde. Şehirlerde insan taşıması Faytonlarla yapılırdı. At hızındaydı maksimum hayat.

Alışveriş dünyasında bir devrimin eşiğindeyiz… İşin pimini ilk çeken amazon.com oldu aslında; tek tıkla alışveriş sloganıyla yeni alışveriş modelinin tanıtımını yapan amazon.com, tükettiğiniz ürün bitince verdiği cihaza tıkladığınızda kapınıza gelen bir sistem geliştirdi. Sonra verdiği bu cihazı iptal ederek hizmeti bir telefon uygulamasına dönüştürdü.

Değişim yönetimi konusunda önemli çalışmaları olan John Kotter bu alandaki tespitlerini “Leading Change” adlı kitabında okuyucularla paylaştı. Burada paylaştığı araştırmasına göre kurumlarda değişim teşebbüslerinin başarı oranı %30 seviyesindeydi. Mc Kinsey dünya genelinde 3.199 üst düzey yönetici ile bir araştırma gerçekleştirdi. Bu araştırmada kurumların dönüşüm programlarındaki başarıları incelendi, sonuç Kotter’i teyit etti, üç inisiyatiften ancak biri başarılıydı. Balanced Scorecard’ı (Dengeli Kurum Karnesi) geliştiren Norton ve Kaplan’a göre stratejilerin %60-90’ı başarısız olmaktadır.

Teknolojinin bilgi sistemleriyle bütünleşmesi, işletmelerin iş yapış tarzlarını etkilediği gibi, yönetim sistemlerini de etkilemiştir. Üretim odaklı anlayıştan, müşteri odaklı anlayışa doğru yönelen işletmelerin rekabet araçları da maliyet ve kalite kavramlarından hız ve esneklik kavramlarına doğru kaymıştır. Ürün özelliklerinin birbirine yaklaşması, işletmelerin yeni yazılım ve kullanarak bütünleştirilmiş yönetim sistemleri aracılığıyla rekabet avantajı sağlamasını gerekli kılmaktadır. Tüm kaynakların; tedarik zinciri, stok, müşteri ve üretim ilişkileri, finansal muhasebe, maliyet ve yönetim muhasebesi, insan kaynakları yönetimi, vb. birimler arasında entegrasyonunu sağlayan yönetim ve bilişim sistemleri yalnızca büyük ölçekli üretim/hizmet ya da kamu/vakıf işletmeleri için değil, bunun yanı sıra KOBİ’ler için de üstünlük sağladığı ifade edilebilir (Yıldız ve Akaydın, 2012).