Aile Şirketleri İçin Tarihten Alınacak Dersler ve Uygulamalar

Gelişen imkanlar, teknolojiler, sağlık alanındaki ilerlemeler insan ömrü ve yaşam kalitesini arttırmaktadır. Benzer ilerlemeler işletmelerin ömürlerinde bir değişiklik yaratmakta mıdır? Anlaşılan o dur ki sadece teknoloji ve imkanlar gelişmemekte insanların ilgi ve ihtiyaçları da benzer şekilde değişim göstermektedir. Dolayısı ile işletmelerin varlıklarını devam ettirmesi sadece mevcut imkanlara ve değişen çevre koşullarına uyum sağlamasına bağlı kalmamakta, hem işletme içinde hem de işletme dışında yer olan beşeri faktörlerin ilgi ve ihtiyaçlarını karşılama düzeyleri ile de yakından ilgili olmaktadır.

Veriler Türkiye’de faaliyet gösteren işletmelerin % 98 ‘inin küçük ve orta büyüklükteki işletme (KOBİ) niteliğinde ve % 95 ‘inin ise aile işletmesi olduğunu göstermektedir. Bir başka analiz aile işletmelerinden %85 ‘inin kurulduktan sonra ilk 5 yıl içinde iflas ettiklerini göstermektedir. Bu açıdan Türkiye’de 100 yaşını gören işletmelerin sayısı önem kazanmaktadır. Kayıtlı veriler incelendiğinde Türkiye’de 100 yaşını geçen işletme sayısının 28 olduğu görülmektedir. Bu işletmeler arasında en eskisi 1777 yılında faaliyete geçen Hacı Bekir Lokumlarıdır.

Türkiye’de aile işletmeleri ile ilgili genel kanı; ilk kuşağın kurduğu, ikinci kuşağın büyüttüğü, üçüncü kuşağın ise ya batırdığı ya da kurumsallaştırdığı şeklindedir. Her ne kadar genel kabul görmüş bir ilke olmasa da Türkiye’deki 100 yaşını görebilen işletme sayısının azlığı bu görüşü kısmen destekler niteliktedir. Aile işletmelerinin genel özellikleri aşağıdaki gibi açıklanabilmektedir:

İşletmenin kültürü kurucunun kişiliğinden, inançlarından ve aile yapısından etkilenir: Girişimci genellikle anlaşabileceği, güvenebileceği kişileri çevresine toplayarak girişimde bulunur. Bu noktada en önemli hususlar girişimcinin iradesi, uzmanlığı, motivasyonu ile çevresindeki kişilere güvenme düzeyidir. Genellikle tüm ilişkiler karşılıklı güven üzerine kuruluğu olduğu için sınırlı personel kurucunun yakın çevresinden seçilir. Kurum kültürünü kavramak için kurucunun kişiliğini incelemek bu nedenle faydalı olacaktır.

İlişkiler, görev ve sorumluluk dağılımları uzmanlıktan çok karşılıklı güven esasına dayanır: Başlangıçta yöneticiler arasında belirgin bir rol ayrımı yoktur, fazla bir hiyerarşi de bulunmaz. Organizasyon yapısını çizmeye kalksanız genel müdür, sorumlular ve işçiler olmak üzere üç kademe belirleyebilirsiniz. Yönetici konumunda olanlar kurucunun yakın çevresinden seçilmiştir. Görev sınırları belirli değildir, görev, bir işi yapanın ya da yapacağına inanılan kişinin üzerine kalır. Bu durum ilerleyen yıllarda bir takım rol ve sorumluluk çatışmalarına neden olacaktır.

Genellikle birden fazla kuşak yönetim fonksiyonunun içinde yer alır: Özellikle ikinci kuşaklar işin doğrudan içindedir, hem büyümenin hem de görevleri doğrudan yürütmenin sancılarını doğrudan yaşarlar. Yöneticiden çok sorumlu gibi faaliyet gösterirler, iş devretmekte sıkıntı yaşayabilirler, başarı ve başarısızlıklarda kurucuya karşı yüksek sorumluluk hissederler. Üstlendikleri görev eğitimlerinden çok şirketin ihtiyaçlarına yönelik olarak uzmanlaştıkları alan ile ilgilidir.

Çoğunlukla aile ilişkileri nerede başlar, iş ilişkileri nerede biter karıştırılabilir: Aile üyeleri sürekli hem ev hem de iş ortamında sürekli olarak ilişki içinde olduklarından dolayı aile ve iş ilişkileri karşılıklı olarak birbirinin içine girmiştir. İşyerinde aile sorunları tartışılırken evde ise işle ilgili önemli kararlar verilebilir.

Aile üyelerinin işletme içinde üstlendikleri görev ve sorumluluklar aile içindeki statü ve durumlarını etkileyebilir: İşletme için fonksiyonlarda daha aktif yer alan aile üyeleri aile ilişkilerinde de daha fazla sorumluluk üstlenebilir, mevcut rol ve sorumlulukları hatta aile içinde yerleri işletme içindeki görevlerine bağlı olarak değişiklik gösterebilir.

Kurucunun rehberliğinde ve önderliğinde bir aile anayasası hazırlanmamış aile içinde bazı sorunlar ortaya çıkabilir: Gelecek nesil aile ilişkilerini düzenleyen bir aile anayasası kurucunun yaşamı boyunca hazırlanmamış ise gelecek nesil aile üyeleri için bir yol haritası, kariyer rehberi bulunmaz, bununla birlikte sermeyenin nasıl kullanacağı ya da dağıtılacağı konusunda belirsizlikler hatta çatışmalar çıkabilir.

İşletmenin iç ve dış çevresini başarılı bir şekilde yönetilmesi ve sürdürülebilirliği mümkün kılması adına stratejik yönetim ilkeleri ve yetenek yönetimi uygulamaları kavramları ağırlık kazanmaktadır.

Kendi tarihimize baktığımızda ise en uzun süreli aile yönetiminin hiç şüphesiz Osmanlı İmparatorluğu’nda olduğu görülecektir. 600 yıldan uzun süre hüküm süren bir ailenin başarılı olan ve olmayan uygulamaları, günümüz aile şirketleri için de bir rehber niteliğindedir. Şehzadelik, Osmanlı Devleti’nde padişahların erkek çocukları için kullanılan ve Anadolu beyliklerinde Çelebi olarak adlandırılan bir unvandır. Osmanlı devlet düzeni içinde şehzadelerin eğitim ve yetiştirilmelerine oldukça önem verilmiştir. Bu durum, şehzadelerin hanedanlığın bir ferdi olmasından ziyade gelecekte ülkenin meşru varisleri ve yöneticileri olarak nitelendirilmelerinden kaynaklanmaktadır. Şehzadelerin doğumlarından başlayarak tahta çıkışlarına kadar bir takım aşamalar, süreçler, değerlendirmeler ve törenler yer almaktadır. Sadece şehzadelerin değil en üst düzey yöneticilerin de yetiştirildiği Enderun Mektepleri bu eğitimde önemli bir yere sahiptir. Enderun mektepleri ile ilgili farklı kaynaklarda çeşitli görüşler olmasına rağmen kuruluş çalışmalarının II. Murad döneminde başladığı ve Fatih döneminde tamamlandığı anlaşılmaktadır. Enderun Mekteplerinin temel amacı; devlete sadık, yetkin, elit ve ehil yöneticiler yetiştirmektir.

Enderun mekteplerinde devşirme çocukların da yetiştirildiği ve devletin en üst kademelerinde önemli görevler üstlendikleri görülmektedir. Geniş bir coğrafyada, farklı kültürlerde hüküm süren bir imparatorluğun hem kendi kültürünü hem de diğer kültürleri kavrayacak ve dengeli bir şekilde yönetebilecek kişiler yetiştirme gayreti içinde olması bugün küresel sınırların anlamını kaybetmesi ile birlikte daha önemli hale gelen kültürel zeka kavramının geliştirilmesi için de önemli bir rehber olarak örnek teşkil etmektedir.

Şehzadelerin eğitimlerinde farklı alanlarda beceriler kazandırılması amaçlanmaktadır. Bu doğrultuda dil, tarih ve sanat kavramlarının öne çıktığı anlaşılmaktadır. Örneğin Fatih Sultan Mehmed harita meraklısıdır, ok için parmağa takılan yüzükler ve kılıç kınları imal etmiştir, II. Beyazıt’ın iyi bir hattat ve usta bir marangoz olduğu söylenir, Yavuz Sultan Selim kuyumcudur aynı zamanda okumaya fazlasıyla meraklıdır hatta, çok okuduğu için tarihte gözlük kullanan ilk padişah olduğu ifade edilmektedir. Kanuni Sultan Süleyman iyi bir kuyumcu ve kunduracıdır. Şehzadelerin yaptıkları eserlerin satılarak elde edilen gelirlerin fakirlere dağıtıldığı ifade edilmektedir.

Şehzadeler eğitimlerini tamamlamalarını takiben çeşitli sancaklarda yöneticilik ve idarecilik becerilerini geliştirmeleri için görevlendirilmişlerdir. Ancak daha sonra kardeş ölümlerinin önüne geçmek amacıyla bu uygulama değiştirilmiştir. II. Selim tüm şehzadeleri değil sadece III. Murat’ı sancağa göndermiştir. Sultan Murat ise sadece en büyük oğlu III. Mehmeti’i sancağa göndererek diğer şehzadeleri sarayda bırakmıştır. Sancağa gönderilmeyen şehzadeler şimşirlik adı verilen saray içindeki kafes odalarında eğitimlerine devam etmişlerdir. Şehzadelerin sancaklara gönderilmemesi yönetim tecrübesinden yoksun yetişmelerine neden olurken tahta çıkmaları durumunda ise otorite ve idare problemlerini ortaya çıkarmıştır.

Günümüzde Türkiye’deki aile işletmelerinin, tarihten alacakları bir takım dersler bulunmaktadır. Kurucunun kendisinden sonra gelen kuşakların hem idarecilik ve yönetim hem de çeşitli üstlenebilecekleri görevlerle ilgili olarak yetişmeleri amacıyla öncelikle başkaca şirketlerde çeşitli deneyimler kazanmalarını desteklemeleri önemlidir. Ayrıca aile üyelerinin ve gelecek kuşakların aile içinde üstlenecekleri roller ile şirket içinde üstlenecekleri rol ve görevler birbirinden farklılaşmalıdır. Şirket içinde belirli kademelere sadece aile içindeki yeri ve konumu nedeniyle birinin atanmasından ziyade bu görev için uygun özellik, eğitim ve becerideki aile üyesinin doğru bir yetiştirme sürecinden geçerek atanması daha doğru olacaktır. Dolayısıyla aile şirketlerinde gelecek kuşakların üstlenecekleri rol ve sorumluluklara bağlı olarak yetiştirilmeleri çocukluklarından başlamak suretiyle planlanmalıdır. Çocukların sadece yönetim becerilerinin geliştirilmesi yeterli değildir, günümüz yöneticilerin yönetim becerileri dışında dünyayı daha iyi anlamaları ve küresel anlamda daha başarılı olabilmeleri için dil, matematik ve sanat konularında da farklı yetkinlikler kazanmaları temin edilmelidir. Ayrıca doğrudan üst yönetim kademelerinde görevlendirmek yerine daha alt yönetim kademelerinde tecrübe kazanarak bu görevlere hak ederek atanmaları aile dışındaki yöneticilerin de onlara karşı bakış açılarını daha olumlu etkileyecektir. Nihayetinde yönetilmeyi öğrenemeyen yönetmeyi de öğrenmekte zorlanacaktır.

Prof. Dr. Güven ORDUN İnsan Kaynakları, Davranış Bilimleri, Örgütsel Öğrenme