Türkiye son dönemlerde yaptığı atılımlara ve eğitim düzeyinin gelişmesine rağmen bilgi üretimi ve birikimi ile entelektüel sermaye hala daha gelişmiş ülkelerin çok gerisindedir. Cumhuriyetin ilk dönemlerinde devlet destekli fakat özel sektör eliyle oluşturulan sanayi kuruluşları ile 1980’li yılların sonunda “Anadolu sermayesi” diye tabir edilen kurumların kurucuları bireysel girişimcilik ruhları güçlü fakat “piyasadan yetişme/alaylı” diye tabir edilen kişilerdir.
Müteşebbislerin birçoğu, piyasadan yetişmiş “işin tekniğini bilen”, “tencerede pişirip kapağında yiyen”, “her işi bizzat kendisi yapan” kişilerden oluşmaktadır. Bu yaklaşım, az bir maliyetle iş kurulması ve kısa sürede belli bir ölçeğe ulaşılmasını sağlamaktadır.
Fakat zamanla, işin ölçeğinin büyümesi, her işi bizzat yaparak şirketin yürütülmesini imkânsız kılmaktadır. Artık “her işi bizzat yapmak yerine, bir başkası eliyle yapılmasını sağlama, yani yaptırtma” ihtiyaç ve mecburiyeti ortaya çıkmaktadır.
Müteşebbislerin kişisel ve yönetsel gelişimlerine önem vermemelerinin yanı sıra, işyerlerinde yönetim sistem-teknolojileri ve insan kaynağına yeterli yatırımı da yapmamalarından dolayı yönetim zafiyetleri baş göstermektedir.
Müteşebbisler, böylelikle “nasıl yöneteceğimi bilmiyorum” ve “işimi takip edemiyorum” gerçeği ile karşı karşıya kalmaktadır. Böylesi yorgun ve yılgın bir psikoloji ile ve de ayaküstü tavsiye ve duyumlarla, hemen “bilen birine yönetimi vereyim”, “ bazı dokümanlar kullanalım” veya “okuyan çocuğuma devredeyim” gibi kestirme ve aceleci kararlara yönelmektedirler.
Bu işin bu kadar basit olmadığını, çoğu kez “işinin daha da bozulması” suretiyle bizzat yaşayan ve gören müteşebbis, yine “her işi kendim yapmam lazım” noktasına gelmekte, “işinin başında durup malına sahip çıkacaksın yoksa olmaz“ ifadesi ile de bu duruşunu haklı görmektedir.
Halbuki, bizzat çalışan müteşebbisten; doğru yöneticiler bulup-yetiştirip işin yönetimini devreden, vizyon/hedef koyup yönlendiren ve sistem kurup denetleyen müteşebbis tipine geçmedikçe büyümek imkânsızdır.
Çoğunluğu bir fizibilite çalışmasına ve hesaba dayanmayan dost, arkadaş, kardeş veya baba-oğul şeklinde ortaklık yapısı olan şirketlerimizde, hesap sormasını bilmeyen, rapor ve bilgi paylaşımı yoluyla hesap vermeyi tanımsız bir güven kavramı dolayısıyla “gereksiz hatta anlamsız ve dostluğa aykırı” bulan bir ilişki ve iletişim mevcuttur.
Bu ise insanı ; egosu, nefsi zafiyetleri ve şeytanı ile baş başa bırakan soyut, sübjektif, duygusal, gizemli, belirsiz, tanımsız, şeffaf ve adil olmayan sorunlu bir iletişim ve ilişki anlamına gelmektedir.
Darılır-gücenir diye eleştirmeyen, ama alabildiğince dedikodu yapan bu kültürel ortam, var olan insani güven, sevgi ve saygı değerlerini yıpratarak, içi boş kabukta var olan değerlere dönüştürmektedir.
Şeffaf, dürüst ve objektif raporlama; hesap verme-sorma, ve sorumluluk-yetki dengesine dayalı bir iletişim de kurulamadığından çoğu ortaklık hüsranla son bulmaktadır. Veya “kabukta kalmış sevgi ve saygı” ve ek olarak “ne derler?”, “ben bozan olmayayım” duygusu ve “geleneksel aile bağları” ile ortaklık süresi uzatılmaya çalışılmaktadır.
Ortaklık-kâr payı; aile üyesi kazancı-kurum kazancı; yönetim kurulu-huzur hakkı; yönetici-prim-ücret denklemleri kurumsal, objektif, performansa/katkıya dayalı ve adil olarak kurulamamaktadır.
Böylece, emek/katkı ile kazanç arasında denklem ve denge kurulamayınca da, sübjektif değerlendirmelerle ve geleneksel aile ilişkileri ile bütünlük korunmaya çalışılmaktadır.
Aile şirketlerinin geleceğini güvence altına alabilmesinin ilk koşulu aile üyelerinin birbirleriyle ve işle olan uyumudur. Aile üyelerinin birbirleriyle ve hatta profesyonel kadro ile çekişme ve yarışması büyük sorun oluşturmaktadır.
Zamanla, ortakların şirketin yönetimiyle ilgili eşit miktarda coşku ve motivasyonu kalmadığından, görev ve yük dağılımı da doğru ve adil yapıl(a)madığından dolayı şirket ile ilgili sorumluluk ve yükler bazı üyelerin üzerine kalmaktadır.
Üstelik ana sözleşmelerde “her konuda münferiden sınırsız yetki” ile donatılan tüm ortakların/aile üyelerinin birbirinden kopuk ve bağımsız olarak hareket etmesi, şirketle ilgili konularda yönetim bütünlüğünü önemli ölçüde zedelemekte, karar verme süresini uzatmakta, karar verme hızını ve kararın doğruluğunu/kalitesini bozmaktadır.
Geçmişte yaşanan başarısız kurumsallaşma çalışmaları da bu duruma eklenince aile üyelerinde ciddi oranda yorgunluk ve yılgınlıklar baş göstermektedir.
Kurumun stratejilerini belirleyecek, faaliyetleri denetleyecek ve takip edecek bir yönetim kurulu mekanizması bulunmamakta, varsa bile işletilememekte, yönetim kurulu toplantıları dâhil planlama, koordinasyon, faaliyet değerlendirme ve iş geliştirme vb. Gerçekleştirilmesi şart olan toplantılar yapıl(a)mamaktadır.
Bu toplantıların yapılmamasından dolayı gücü yeten veya istekli veya işgüzar kişiler kişisel öngörü ve çabalarıyla şirketin geleceğine yön vermeye çalışmaktadır.
Ortak karar alma ve raporlama kültürü oturmadığından dolayı her müteşebbisin özerk bir bölgesi oluşmakta ve kurumsal bütünlük ve otorite bu bölgeler arasında kaybolmaktadır.
Başlangıçta basit de olsa bir iş bölümünün olması, ilk etapta olumlu gibi gözükse de kendi aralarındaki uyumun bozulması ve birçok yönetsel konuların profesyonel yöneticilere delege edilememesinden veya yanlış delege edilmesinden dolayı kaos oluşmaktadır.
Böyle bir ortamda, kalifiye olmayan bir personelin bile yapabileceği işyeri açma-kapama işini yapan, “kasa görevlisi” gibi çalışan, her işe karışan, herkesin aynı zamanda kendisinin de moralini bozan müteşebbis tipi ortaya çıkmaktadır. Bu durum çalışanlar gözünde müteşebbisin konumlarını ve otoritelerini zedelemektedir. Hatta bu yöntemle doğru iş yaptığını ve işe sahiplendiğini zanneden müteşebbisler bile vardır.
Ortaklar arasında herhangi bir gelir dağılımı politikası olmadığından dolayı eşit fakat adil olmayan bir maddi yapı oluşmaktadır. Gelir paylaşımı ile ilgili konular da, diğer konular gibi aralarında istişare edilememektedir.
Özel mülkiyet, şirket mülkiyeti kavramları da iç içe geçmektedir. Bu durum kısa dönemde problemsiz gibi gözükse de çok ortaklı bir yapıda ciddi sıkıntılar barındırmaktadır.
Şirket ile aile ilişkilerini düzenleyen bir mekanizma bulunmamaktadır. Aile ile ilgili konuların istişaresinden kaçınılmakta, şirkete yarar veya zarar getireceği düşünülmeden ailevi kararlar yine özerk bir şekilde alınmaktadır.
Genç neslin/ıı. Nesil üyelerinin bilgi, beceri ve yeteneklerine göre şirkette görevlendirmesi için herhangi bir kariyer planlaması yapılmamaktadır. Böyle olunca da, genç aile üyeleri yeterli nitelik, beceri ve deneyimleri olmasa da kendilerinin yönetimin tepesinde olmasının doğal olduğunu düşünmektedirler. Hâlbuki tüm II. Nesil üyelerine, şirkette işin gereğine ve kendilerinin niteliğine uygun sorumluluk üstlenmeleri yönünde istek, beceri ve gayret kazandırılması gerekmektedir.
Aile üyelerinin çalışanlara olan yaklaşım ve iletişiminde bir tutarlılık olmadığından dolayı çalışanlar, “iyi patron” veya “işine gelen patron” a yakın olmayı seçme eğiliminde bulunmakta ve aile üyeleri de bu eğilime cevap vermektedirler.
Formel/resmi belge ve bilgilerle, fiili/enformel belge ve bilgiler eşit olmayıp; muhasebe, sadece devletle-şirket arasındaki vergi ayarlamaları enstrümanı gibi kullanılmakta, birçok kurumun tepe yönetimi de maalesef konuya böyle yaklaşmaktadır. Üstelik çoğu mali işler yöneticisi, mali müşavir ve kamu görevlisi, bile bile bu süreci desteklemekte, yol da göstermemektedir. Hâlbuki muhasebe, bilgiye dayalı karar vermenin en somut ve objektif dayanağıdır.
Kurumsallaşma ile ilgili sorunlar ve önündeki engeller
Kurumsallaşma, kurumlar için yaşamsal önemi olan gerekli ve zorunlu bir konu iken tercihe bağlı lüks bir ihtiyaç gibi algılanmaktadır.
Sadece müteşebbis değil, devlet ve üniversiteler dahi kurumsallaşmanın tanım ve önemini tam olarak bilmemektedir.
Ülke olarak, kurumsallaşma serüvenimizde
İle boşa geçirip oyalandık. Artık süremiz kalmadı, çok geç kaldık. Köklü, kalıcı ve ciddi yaklaşımlara ihtiyacımız var.
Kurumsallaşma nedir ve ne değildir? Ne getirir, nasıl olur? Neye mal olur, ne kadar sürede gerçekleşir? Sorularının doğru cevabı bilinmemekte veya göz ardı edilmektedir. Kurumsallaşma “apar topar hazırlanan veya derlenen dokümantasyon” ; başka bir yaklaşımla da “yönetimin aceleyle veya yorgunluk/yılgınlık sonucu profesyonele devri” zannedilmektedir.
90’lı ve 2000’li yıllarda yapılması gereken kurumsallaşma çalışmalarının ötelenmesi ve ertelenmesi veya aspirin tedavi ve önlemlerle oyalanılması, sorunları biriktirmiş ve çözümü zorlaştırmıştır.
Her gelişen kurumda, bir tarafta büyüme ihtimal, imkân ve ihtiyacı varken, diğer tarafta büyük ölçeği yönetebilme yeteneğinin olmaması büyük bir handikaptır.
Hemen hemen her şirketimizde ( daha önce de değindiğim üzere) ,
vb. Sıkıntıları mevcuttur.
Vergi adaletsizliğinin düzeltilmemesi nedeniyle, dürüst ve kaydi olmanın maliyetlerinin korkutucu derecede yüksek olması; kayıt dışılıktan kaydiliğe geçişin zorlukları ve yüklerini daha da artırmaktadır.
Bu durumun beslediği ve sebep olduğu en problemli sonuçlardan biri olarak: vergiden kaçınmanın veya kaçırmanın özel marifet ve meslek gibi görünmesi, hatta normal /meşru karşılanması; vergi ödemeyen ve geciktirenlere ödül verilmesi, ülkemizdeki temel sorunların başında gelmektedir. Neredeyse ulusal iş ahlakı problemi durumundadır.
Devlet kurumsallaşma ve yönetim danışmanlığı konusunda hukuki düzenleme yapmıyor. Bu işin kanun ve kuralı olmadığından; işi bilen bilmeyen her kes kartvizit bastırıp, şirket kurup bu işi yapıyor, herkes zarar görüyor.
Kurumsallaşmanın bir adımı sayılabilecek yeni TTK’nın ne olacağı, ne kadar ve nasıl uygulanacağı belli değildir.
Devletin teşviklerinin izlenebilirliği, katkısı ve adaleti konusundaki belirsizlikler ve problemler devam etmektedir.
Kurumsallaşma süreci ve zorlukları
Kurumsallaşmaya karar verenler,
Halinde başlamalıdırlar.
Çünkü bu sürece girenlerin artık geri dönüşü yoktur. Taşlar yerinden oynar, eski durumu özler hale gelirsiniz, üstelik artık o da mümkün olmaz. Dolayısıyla, doğru plan ve çözüm ortağı ile başlayıp, sabırla ve disiplinle sonuca ulaşmak zorundayız. Zaten kurumsallaşmadan kalıcı olmak diye bir alternatif te yoktur.
Yıllarca yapılan yanlışlık ve ihmallerin biriktirdiği bu sorunlar ve sıkıntılar, acele ile değil ancak eş zamanlı ve ardışık işlemler ve alt projelerden oluşan planlı bir kurumsal gelişim projesinin, sabırla ve bilinçle; ayrıca emek ve gayretle yürütülmesi ile çözülebilir. Acelecilik ve duygusallık ile bu fırsat kaçırılmamalıdır.
Kendi yanlış yargılarımız sonucu, “şirketi bu olumsuz duruma bizden başkası getirdi” diye bir zehaba kapılıp; kurumsallaşmayı, bize bu sorunları yaşatanlardan, yani bizi bu hale getirenler olarak düşündüğümüz/zannettiğimiz ortaklarımız veya ekibimizden kurtulma! Aracı haline de getirmemeliyiz.
Şirketi kurup geliştiren de sıkıntıya düşüren de aynı irade ve adrestir. Suçlu aramaya gerek yoktur, aynaya baksak yeterlidir: her ikisinin de müsebbibi ve öncüsü, kurucu müteşebbistir.
Yaptığımız işler ve uyguladığımız yöntemler, ilişki ve iletişim biçimlerimiz, davranışlarımız ve yaşam tarzımızı da içeren, alışkanlık ve kültürümüzdeki bu dönüşüm/değişim süreci elbette zordur ve süre alır.
Ama “her zordan sonra bizi mutlu edecek bir kolaylık ve güzellik vardır.”
En çok ta müteşebbisleri ilgilendiren ve zorlayacak olan bu transformasyon süreci, yeni bir dönemin başlangıcı ve inşası olarak düşünülmelidir.
Öyle ki, şu ana kadar çektiğimiz sıkıntılar ve verdiğimiz emeğin, maddi olarak ülkemiz ve ailemize kalıcı bir kazanç kapısı haline gelmesi; manevi olarak ta öldükten sonra bile kapanmayacak salih amel defterimiz için “sadaka-i cariye” sayfasının açılmasına dönüşmesi gerçekleşecektir. Değmez mi?!
Kurumsallaşmanın getirecekleri/ yararları
Özünde insan temelli kurumsallaşma çalışmaları kalıcı, adil, huzurlu ve verimli bir kurumsal yapı ortaya çıkarır. Böylelikle, kurumlarda çalışan ve devlette ise vatandaş önemli ve değerli hale gelir, kurumsallaşma doğru temele oturur.
Bir ülke veya herhangi bir kurumda “gücü elinde bulunduranların gücünün korunması yerine, hakkın ve haklının korunması” prensibi yerleşirse, devlette kanun devleti yerine hukuk devleti, şirketlerde ise patron şirketi yerine kurumsal şirket kavramı yerleşir.
Kuralların, bilginin, aklın, ahlakın ve somut verilerin hâkim olduğu ortamlarda haklılar güçlü olur; böylece düşünen, üreten, performansı yüksek, nitelikli ve ahlaklı kişiler takdir görür, ödüllendirilir ve tercih edilir.
Soyutlukların, sübjektifliğin ve duygusallığın hâkim olduğu ortamlarda ise güçlülerin hâkimiyeti vardır, adalet, kalkınma, gelişme ve huzur yoktur.
Devlette ve özel sektörde uzun yıllara dayanan kurumsallaşma ve yeniden yapılanma çalışmaları, bu konulara yeterince özen gösterilmediği için sonuçsuz kalmış veya çok yavaş ilerlemektedir. Hâlbuki bu konuda ne kadar hızlı mesafe alınırsa;
Bir sonuç elde edilir.
Hem kamu kurumlarının kendi arasındaki, hem kamu kurumları ile özel kuruluşlar arasındaki ve hem de devlet-vatandaş arasındaki uyumu ve işbirliğini artırır. Diğer taraftan şirketlerin, müteşebbisten çalışana, tedarikçisinden müşterisine kadar tüm tarafları ile uyum ve işbirliği de artar.
Şeffaf, adil, ahlaki, hesap veren ve sorumluluk sahibi bir yönetim sistemini öngören ve doğuran kurumsallaşma,
A. Mikro düzeyde,
B. Makro düzeyde ise,
Sonuçlarını doğurur.
Gerçek ve doğru yöntemle ve ehil kurumlar/kişiler eliyle kurumsallaşma ülkemizin daha güzel yarınları için en önemli konudur, herkes üzerine düşeni yapmalıdır.
İnsan ölür dünya ile ilişkisi kesilir. Kitabımız kuran-ı kerim ve peygamberimiz (sav)’in buyruklarında da belirtildiği üzere yalnızca iki gruba giren insanın ilişkisi devam eder:
(tabii ki olumsuz etkileri olan eser bırakanların da)
Süleyman Erdemir
DD Yönetim Kurulu Başkanı / Yönetim Danışmanı
DD’nin 20. Yılı dolayısıyla 28 Mart 2013 tarihinde Çırağan Sarayı’nda düzenlenen “Kurumsallaşma ve Türkiye” başlıklı panelin kapanışında katılımcılara sunduğu konuşmasıdır.
*tüm hakları DD’ye aittir. İzinsiz olarak kullanılamaz, referans göstermeden alıntı yapılamaz, maddi/manevi tazmin hakkı saklıdır.
Bu içeriği paylaşabilirsiniz
© Copyright 2021. Değişim Dinamikleri. Tüm hakları saklıdır.
Değişim Dinamikleri olarak göstermiş olduğunuz ilgi için teşekkür ederiz. Lütfen kurumunuzun ihtiyaçları ile ilgili aşağıdaki kategorilerden birini seçerek belirtilen soruları yanıtlayınız.
Yönetim DanışmanlığıSize en kısa zamanda geri dönüş yapacağız.
