Kurumsallaşmaya Giden Yolun Seyir Defteri

Bu yazımızda kurumsallaşma yönünde bir proje başlatan kuruluşların pek çoğunun bu kararı verene kadar başından geçenlere ve bu kararı vermelerinde etkili olan unsurlara kısaca bir göz atacağız. Bu konuyu merak ederek kısa bir literatür taraması yapan çoğumuzun karşılaşacağı tanımıyla;  kurumsallaşma,  bir kuruluşun faaliyetlerini  kişilerin varlığına bağımlı olmadan sürdürebilmesi ve geliştirebilmesi için gerekli yapının oluşturulmasıdır. Başka bir deyişle; kuruluşun “patron”, “lider”, “yönetici”  ve bazı “kilit personel”e bağımlı olmadan faaliyetlerini sağlıklı bir şekilde yürütebilmesi  ve geliştirebilmesidir. 

Kurumsallaşmada esas amaç; kuruluşu, patron, yönetici, kritik personel gibi kişilere ve onların kendilerine has beceri ve yöntemlerine bağımlı olmaktan çıkarıp, kendi sistem, kural ve prensipleri olan bir yapıya dönüştürmek ve sürekliliğini garanti altına almaktır. Bu durum, patron yönetici ve çalışanların ortadan kalkması ya da onların rollerine gerek kalmaması demek değildir. Kurumsallaşma, adı geçen bu aktörlerin kuruluşu birbirlerinden kopuk bir şekilde kendi doğru bildikleri yönlere “çekiştirmesinden” kurtarıp “paylaşılan” ortak bir misyon, vizyon ve değerler manzumesi doğrultusunda ve şirketin kendi sistem ve kuralları çerçevesinde kendilerine düşen görevleri en iyi şekilde yapmalarını gerektirir. Bu durumda da kuruluşta rol alan her bir aktörün kişisel bilgi, beceri ve yetkinlikleri kuruluşa güç katacaktır. Fakat onlar olmadığında da aksama yaşanmadan her şey kaldığı yerden devam edebilecektir.

Söz konusu olan bir aile şirketi ise kurumsallaşmanın önemi daha da artmaktadır. Çünkü aile ilişkilerinde de kurallar vardır ama bu kuralların yanında ve onlardan daha da önemlisi duygular da vardır. Duyguların ağır bastığı bu birliktelik ticari bir amaca yöneldiğinde, kuruluşun sağlıklı bir şekilde yönetilmesi ve sürekliliğin sağlanabilmesi için belirli temel prensiplere ve kurallara ihtiyaç duyulur. Aile şirketlerinde kurumsallaşma denildiğinde “aile şirketinin kurumsallaşması” ve “aile ilişkilerinin kurumsallaşması” gibi iki temel unsur ele alınmalıdır. Birinci unsur, şirket içerisindeki yönetim ve süreçlere ilişkin temel prensip ve kuralları oluşturken, ikinci unsur bir aile anayasasını gerekli kılmaktadır.

Hem Dünya’da hem de ülkemizdeki kuruluşlarda “kurumsallaşma” kararı verilene kadar izlenen seyir pek benzerdir.

Başlangıçta genellikle tek kişi veya birkaç ortak ya da akraba bir araya gelerek, çoğu zaman kısıtlı bir sermaye ile fakat çoğu zaman bildikleri bir iş üzerine ileriye yönelik pek de bir planlama yapmadan bir firma kurarlar. 

Belirli bir ölçeğe kadar kurucular, iş bilgileri, kişisel becerileri ve fedakar çalışmalarıyla çevrelerindeki az sayıda ve bu çapta yeterli bilgiye sahip çalışan ile şirketlerini büyütmeye başlarlar. Bu arada büyümeyi başarabilen kuruluşlarda genellikle gözlenen ortak bir özellik, kurucuların en azından birinin girişimci bir ruha, risk alabilme yeteneğine, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik yeteneklerine ve vizyona sahip olması ve inisiyatif üstlenmesidir. 

Bu süreç içinde firmanın gelişmesinde en büyük etken kurucuların tüm enerjisini şirkete aktarmalarıdır. Üstelik işi teknik olarak da bildikleri için sorunlara çözüm üretmeleri de pek zor olmamaktadır. İlave olarak rekabetin olmadığı bir pazar da yakalanmışsa gelişim daha da hızlı olmaktadır. Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine yetişememeye başlamaktadır. İşte bu noktada esas problem ortaya çıkar: Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda talep de görmektedir. Ancak firmanın yönetsel yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme yeteneğine sahip değildir.

Bu aşamada patronlar tarafından en çok dile getirilen şikayetler, “işlere yetişememek”, işe birlikte başladığı “emektarların artık yeterli olmaması”, “her işe kendisinin koşması gerektiği” gibi konulardır.

Bu arada işler ters gitmeye başlar. Hele de aynı alanda rakipler çoğaldıkça ve müşteri beklentileri arttıkça... Kalite problemleri, müşteri şikayetleri, iadeler, zamanında teslim edilemeyen siparişler, tahsil edilememiş alacaklar, atlanan kanuni yükümlülükler ve benzeri problemler giderek artmaya başlar. Plansız yatırımlar, tahmin edilemeyen kâr/zarar tabloları, öngörülemeyen nakit akışları ve gereksiz finansman giderleri baş gösterir. Ya büyüme yavaşlar hatta durur ya da devam etse bile kontrol edilemez hale gelir. Bu aşamada en vahimi ortaya çıkan problemlerden çok, bu problemleri analiz edip çözüm üretecek mekanizmaların ve kadroların şirkette bulunmamasıdır.

Bu aşamada genellikle işe yeni profesyoneller alınmasına karar verilir. Ne var ki diğer taraftan da 2. nesil de artık yetişmiş ve şirkette çalışacak kıvama gelmiştir. Bazıları istekli bazıları ise “ayak sürüyerek” şirket içerisinde görev almaya başlarlar. Bunlarla ilgili bir kariyer planlaması yapılmadığından bazen en tepeden bazen de an aşağıdan şirkete giriş yaparlar. Bir süre bu yeni kuşak şirkete yeni profesyonel almaktan daha ekonomik ve güvenli görülür. Ancak yetki-sorumluluk dengesi ve aile-şirket ayrımları net yapılmadığından ve kuşaklar arası ciddi anlayış farklarından dolayı bu iş de yürümez. Hele ki farklı ortakların çocukları, yeğenler vs. işin içine girince hem bu kuşakları kaybetme tehlikesi ortaya çıkar hem de şirket performansı daha da kötüye gider. Özellikle aile bireylerinin sayısı arttıkça, yönetimde oluşan küçüklü-büyüklü sorunlar, şirketi krize hatta bazen yok olmaya doğru sürükleyen bir unsur haline gelir. Eğer aile bireyleri arasında normalin ötesinde bir çatışma varsa, (para, bir kuşaktan sonrakine devir, şirketin başına kimin geçeceği, vb) bu tartışmalar ciddi anlamda şirketin yok oluşunu hazırlar.

Aile Şirketleri açısından zafiyet, yeni kuşaklar yönetime geçtikçe ya da karıştıkça daha da belirgin bir hale gelmektedir. Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki en önemli fark şudur: Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden bağlanmıştır. ikinci kuşak ise şirketi hazır bulmuştur. İkinci kuşak o işi sevmeyebilir. Dahası birinci kuşaktan farklı dinamiklere ve değer yargılarına sahiptir. Üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice belirginleşmektedir. Aile fertlerinden bazıları işe karşı en ufak bir sempati duymazken, şirketin nemasına ortak olmak isterler. Şirketin hissedarı olanlardan bazıları ise aile işinde olmak istemeyebilirler.

Bu noktada profesyonellere baş vurulur, ancak çok para verilmek istenmediğinden en “kelepirlere” bakılır. İşinin ehli yöneticiler bulunsa bile bu profesyoneller de şirket ve aile içi sorunlar içerisinde şevklerini yitirerek hedef birliğinden uzaklaşırlar. 

Patron, işlerin başlangıçta firmayı kurarken olduğu gibi iyi gitmediğinden; firmasının sorunlar nedeniyle itibar kaybettiğinden, çalışanların ise yeterince gayret sarf etmediğinden; çocuğu gibi büyüttüğü firmasının son zamanlarda hastalandığından şikâyet eder, kendi hayatı sona erince firmanın yok olmasından endişe duyar. Bunun yanında, çocuklarının firmayı sahiplenmek istemediğinden hayıflananlar da olur. 

Çalışanlar ise, patronun kendilerinden istediği işleri zamanında yetiştiremediklerinden; mevcut iş yükünün altında ezildikleri halde patronun ek personel istihdam etmediğinden; izin kullanamadıklarından, tatil yapamadıklarından; hak ettikleri ücreti alamadıklarından yakınırlar.

Bir müddet sonra tüm bu sıkıntılara çözüm olarak firmanın kurumsallaşması gerektiği; patron olsun, çalışan olsun, herkes tarafından söylenir hale gelinir ve kurumsallaşma kararı alınır. 

Bir danışman (kişi veya firma) ile anlaşılır. Ama çoğu zaman adı “kurumsallaşma” olan bu projenin ne olduğu da pek bilinmez. Kurucular arasında bu çalışmadan beklentiler farklıdır. Yöneticiler ve çalışanlar da türlü farklı beklentiler içerisindedir. 

Burada da ekonomik davranılmak istendiğinden piyasadaki en ucuz teklif alınır ve değerlendirilir. 

Aslında bir kurumsallaşma çalışmasının ana başlıkları bellidir; mevcut durum analiz edilir, şirketin misyon, vizyon değeleri ve ana politikaları saptanır, bir aile meclisi kurulur ve aile anayasası hazırlanır, organizasyon şeması çizilir ve görev tanımları yapılır, yetki tablosu hazırlanır, temel prosedür ve sistemler (satış, satınalma, insan kaynakları, planlama vb) tasarlanır ve yazılır.

Hangi danışmana gidilse hemen hemen bu başlıklarda bir teklif verecektir size... Ama her işte olduğu gibi bu işte de “püf noktaları” olduğu unutulmamalı ve danışman seçiminde dikkatli olunmalıdır. Bu püf noktalarının neler olduğunu daha sonraki yazılarımıza bırakıp bilmeyenler için şu ünlü “püf noktası” deyiminin nerden geldiğini anlatalım kısaca.

Vaktiyle testi ve çanak-çömlek imal edilen kasabalardan birinde, uzun yıllar bu meslekte çalışan bir çırak, kalfa olup artık kendi başına bir dükkan açmayı arzu eder olmuş. Ne yazık ki her defasında ustası ona: “Sen daha bu işin püf noktasını bilmiyorsun, biraz daha emek vermen gerekiyor” dermiş. Ustasının bu sonu gelmez nasihatlerinden sıkılan kalfa, artık dayanamaz ve gidip bir dükkan açar. Açar açmasına da yeni dükkanında güzel güzel yaptığı testiler, küpler, vazolar, sürahiler onca titizliğe ve emeğe rağmen orasından burasından yarılmaya, yer yer çatlamaya başlar. Kalfa bir türlü bu çatlamaların önüne geçemez. Nihayet ustasına gider ve durumu anlatır. Usta, “Sana demedim mi evladım; sen bu işin püf noktasını henüz öğrenmedin. Bu sanatın bir püf noktası vardır” demiş. Usta bunun üzerine tezgaha bir miktar çamur koyar ve, “Haydi” der, “geç bakalım tezgahın başına da bir testi çıkar. Ben de sana püf noktasını göstereyim.” Eski çırak ayağıyla merdaneyi döndürüp çamura şekil vermeye başladığında usta önünde dönen çanağa arada sırada "püf!" diye üfleyerek zamanla testiyi çatlatacak olan bazı küçük hava kabarcıklarını patlatıp giderir. Böylece çırak da bu sanatın “püf!” denilen noktasını öğrenmiş olur.

Her sanatın incelik gereken nazik kısmına da o günden sonra “püf noktası!” denilmeye başlanır.