Süleyman ERDEMİR, Ahmet ÖZDEMİR'in Sunduğu İş ve Ekonomi Programına Konuk Oldu (AkitTv Röportajı)

TELEVİZYON: AKİT TV 
PROGRAM : İş ve Ekonomi
TARİH : 29 Kasım 2022 Salı
SAAT : 17:30
SUNUCU : Ahmet ÖZDEMİR
KONUK : Süleyman ERDEMİR

Ahmet ÖZDEMİR: Stüdyo konuğumuz Sayın Süleyman Erdemir. Değişim Dinamikleri Yönetimi Merkezi Kurucusu ve Yönetim Danışmanı. Kendisiyle çok önemli konuları konuşacağız… Efendim hoşgeldiniz stüdyomuza.

Süleyman ERDEMİR: Hoş bulduk.

A.Ö.- İş ve ekonomiye… Evet, tabi soracağımız sorular hem çok hem de çok önemli. İş dünyasını da yakından ilgilendiren çok önemli bir rol üstleniyorsunuz aslında ama ondan önce birazcık sizi tanıyalım. Süleyman Erdemir kimdir? Sizin ağzınızdan izleyicilerimize birazcık aktarırsak… Ardından soracaklarımız var.

S.E.- Tabii öncelikle ağustos ayında kaybettiğimiz değerli dostum, ağabeyim Mustafa Karahasanoğlu’na Allah’tan rahmet diliyorum. Mekânı cennet olsun. Cenaze merasiminde de bulunduk.

Süleyman Erdemir, 1956 doğumluyum. İstanbul İmam Hatip Lisesi, sonra Ortadoğu Teknik Üniversitesi İşletme sonra İstanbul İşletme, devamında Yüksek Lisans ve Araştırma Görevliliği, Doktora eğitimi bitirdim. Tez aşamasında özel sektörden reel sektöre geçtik. Elginkan Holding’de dört yıl civarı çalıştım. Sonra bir tekstil firmasında koordinatör olarak çalıştım. Sonra Ülker grubuna geçerek orada 6,5 yıl süreyle çalıştım. Ve hepsi de benim için güzel birer okul oldu. Hatta Ülker’den de Yönetim Danışmanlığı müessesesini ülkemizde ciddi bir şekilde kurmak amacıyla ayrıldım. Bu sene Değişim Dinamikleri olarak da otuzuncu yılımıza girdik. 

A.Ö.- Birçok kurumda önemli roller üstlenmiş birisiniz. Sizi, yönetim danışmanı olmaya iten ana sebep veya sebepler nedir?

S.E.- Beni Yönetim Danışmanı olmaya iten birincil sebep ‘sorumluluk bilinci’ diyebilirim. Bahsettiğim sorumluluk bilincini ise şu şekilde ifade edebilirim: Ülkemizde şu anda ortalama yaşam süresi 80, yaş ortalaması ise 58 fakat kurumların yaş ortalamasına baktığımızda, süresiz kurulan ve süresiz devam etmesi gereken kurumlarımızın yaş ortalaması, özel kişilerin yaş ortalamasının üçte biri. Bir insanın seksen yıl yaşaması beklenebilir ama kurulan şirketler süresiz, nihayetsiz çalışması gerekirken onların yaşam süreleri bazı araştırmalarda 25-30, bazılarında 15 yıl çıkıyor. Yaşam süreleri 15 ile 30 yıl arasında bile olsa ülkenin yaş ortalamasının üçte biri dörtte biri gibi bir oranla karşılaşıyoruz. Ülkemizde verimsizliğe yol açan bu durum, her türlü alana yansıyan ciddi problemlerden bir tanesi… Biz acaba bu kurumları sağlıklı, uzun ömürlü yaşatabilir miyiz, verimli hale getirebilir miyiz ve arkasından da gelecek nesillere düzgünce taşıyabilir miyiz, bu sorularla, sorumluluk bilinciyle ve bu amaçla Değişim Dinamikleri Yönetim Merkezini kurduk. Yani yönetim danışmanlığı kurum hekimliği, aile hekimliğinin alternatifi sayılabilecek şekilde, hukuk temelinde bir amaçla oluşmuş tüm kurumları, -kurum dersek tüzel kişilik anlamında- tüzel kişilik hekimliği diyebiliriz. 

A.Ö.- Bir nevi şirketlerin-tüzel kişilerin yaşam koçu oluyorsunuz. Siz aslında markaların ve şirketlerin, tüzel kişiliklerin bir kahramanısınız. Hani ‘sessiz kahramanı’ derler ya. Arka plandaki o işte dinamikleri oluşturan kişisiniz. Tabi bu iş birazcık da Allah vergisi değil mi? Mesela siz geçmişte çok önemli bir markaları almışsınız, ilerletmişsiniz ve değiştirmişsiniz. Peki iyi bir müteşebbis iyi bir yönetici midir? Değilse ikisi arasında nasıl bir ayrım var? Ve müteşebbisler sonradan yönetici, yöneticiler sonradan müteşebbis olabilir mi?

S.E.- Müteşebbislik veya şu andaki deyimiyle girişimcilik, liderlik, yöneticilik, uzmanlık, ihtisas anlamında hepsi aslında birbirinden farklı kavramlar. Birbirine geçişkenliği olsa da sizin de belirttiğiniz gibi kişilerin fıtratından gelen özelliklerden de etkilenen kavramlar. Örneğin liderlik, tüm dünyada tartışılır: “Doğuştan mıdır sonradan kazanılır mı?” diye… Her ne kadar her bir yöneticinin lider özelliği olması gerekir desek de liderlik ayrı ve farklı bir kavramdır. Örneğin eski deyimle basitleştirerek söyleyeyim: “Parmakları kısa bir kişinin daktilo kullanmakta zorlanması” gibi… Müteşebbis aslında işi bulan ve kuran kişidir. Yönetici ise o işi doğru yöneten kişidir aslında. Yani işi bulmak ve kurmak…

A.Ö.-Bir şirketin sıfırdan kurulmasından doğru bir şekilde yaşatılmasına kadar bu iki kavram birbirinin vaz geçilmezi ve puzzle’ın parçalarıdır, diyebilir miyiz? 

S.E.- Diyebiliriz. Müteşebbislik, şirketi-kurumu kurup sonra bu işi iyi bilen iyi yöneten bir kişiye devredip, sistemini de kurup ondan sonra bunu zevkle izleyen, denetleyen, rehberlik yapan konumdur. Müteşebbislik bir yönüyle baktığınızda, yöneticiliğin birincil basamağı, hatta üstü sayılabilir. Müteşebbis ile yönetici arasındaki farkı şöyle de ifade edebiliriz, doğru işi bulana müteşebbis işi doğru yönetene yönetici denir. Uzman ise, bir konuda derinlik kazanan, hiyerarşik bir konumla ilişkilendirmek için ihtisası olan kişilerdir. Basitleştirerek söylersek, bir konuda virtüöz sanatçı olabilirsiniz ama bir orkestrayı yönetmekte zorlanabilirsiniz. Yani bu kavramların hepsi birbirinden farklıdır. Fakat özellikle ülkemizde müteşebbislerimiz işi kurarken doğal bir mecburiyet olarak tencerede pişirip, kapağında yemek mecburiyetinde kaldıkları için müteşebbislik, yöneticilik ve uzmanlık yapıyorlar. Sonra bakıyorsunuz atölye ölçeğini geçtikleri zaman da diyorlar ki “Gördük ki hepsi bir arada olamıyormuş. Bütünsel bir denklem kurmamız lazım.” Müteşebbisle yöneticinin böyle bir ayırımı var ve hepsi de birbirinden değerli… Aslında biz, yönetim danışmanları daha şirket kurulurken devreye girmemiz lazım ama sonrasında bu ihtiyaç daha çok hissediliyor. Ülkemizdeki insanların hasta olunca hastaneye gitmesi gibi bir durum. Hekimlik insanın hasta olmasını engellemeyi amaçlamalı.

A.Ö.- Kesinlikle çok haklısınız. Kurumlara baktığımızda belli başlı bazı sorunlar problemler görebilmek mümkün... Bu da kurumsal kimliğin oluşmamasından kaynaklanıyor diye düşünüyorum. Şirketlerde yöneticilik ve danışmanlık yapan birisi olarak da siz kurumların ortak özelliklerinden de bahseder misiniz? Kurumların ortak problemleri nelerdir?

S.E. - Aslında kurumların ortak problemleri… Kişisel, tepkisel, duygusal alanı aşacak bir mekanizmaya, yönetecek bir mekanizmaya kavuşmamalarıdır. Yani şöyle diyebiliriz: insanların, bir arada bulunan tüm toplulukların, toplum, devlet, aile dâhil olmak üzere hepsi birer kurumdur. Ve bu çerçevede hukuk ise bu kurumları ilgilendiren şu soruların temelidir: “Bu kurumda bizim haklarımızı, yükümlülüklerimizi, sorumluluklarımızı kararlarımızı neye göre vereceğiz?” ve “Bunları ne belirleyecek, ne denetleyecek, ne yönlendirecek, ne rehberlik edecek?” Nasıl ki hukuk ve adalet olunca bir toplum -bir kurum- ayakta kalıyorsa bir kurumu bu kavramları biraz daha derinleştirip, hukuki kuralları-süreçleri, ahlak standartları, hatta görgü ve medeni kültürü de dâhil ederek bütünsel bir mekanizmaya hazırladığımızda o zaman kurum hakikaten geleceğe taşınır hale geliyor. İlk önce bu kavramların yaşar hale gelmesi lazım ki kurumu da geleceğe taşıyabilelim. Buradaki sorun şu şekilde ifade edilebilir: kişisel deneyimlere dayalı ve duygusal yol alındığında bilgiye, sisteme, kültüre, mekanizmaya, kurala, süreçlere, standartlara dayalı iş yapma ve her şeyde bir sürece bağlı hale gelmek ihtiyacı somutlaşıyor; o zaman şirketler bize geliyorlar ama en baştan bahsettiğimiz çerçevede kurulsalar verimsizlik yaşanmayacak ve “hasta” olunmayacak. Normalde aile hekiminin –koruyucu hekimin- görevi nedir? İnsan hasta olmadan sağlıklı yaşamasını sağlamaktır. Aslında “hastane” isminin bile problemli olduğu söylenebilir. Belki bu kurumlara “Sağlıklı Yaşam Merkezi” ismi iyi bir seçenek olabilir, anonim bir deyim gibi… Biz de hekimliğe benzer bir rol üstleniyoruz. Ve kurumlarımızın neredeyse %80-90’nın problemleri benzer olduğunu görebiliyoruz. Yani kuruluş itibarıyla duygusal ve alaylı yani sadece kişisel tecrübelere dayanarak başlıyorlar. Sonra da bunun yetmediğini hatta problemler doğurduğunu görüyorlar.

A.Ö.- Belki de zirveye çıkmak kolay da zirvede kalmak zor. Sürdürülebilir bir sistem oluşturmak gerçekten kolay değil. Diğer bir sorum da bu çerçevede aslında: Bir şirketin nesilden nesile aktarılması meselesi… Bir şirketin kendi sınırlarını aşmasını, nesiller boyu aktarılmasını sağlayan sır nedir?

S.E.- Aslında zirveye çıkabilmenin de zirvede kalabilmenin de kendine göre farklı zorlukları, incelikleri ve püf noktaları var. Kurumlarımızın neredeyse %5-10’u ilk beş on yılını atlatabiliyor. Ama eğer müteşebbisin gücüyle, onun enerjisiyle, onun katkılarıyla, becerileriyle zirveye çıkmış ise onun becerisiyle orada kalmak da mümkün olmuyor artık. Çünkü tüm bunların kurumsal bir beceriye dönüşmesi ve kurumsal hayatta karşılık bulması lazım. Kurumun, kendisinin iş yapabildiği bir mekanizmaya dönüşmesi lazım. “Kurumsallaşma” bir kişinin yaptığı iş değil de onların kurduğu mekanizmaların canlı olması demektir. Yani bir şirketten bahsettiğimizde “X Şirketi” kendi başına canlı bir organizasyon olarak karşımıza çıkıyorsa içinde görev alan her bir fert de şirketin bu durumda kalmasını sağlayan değerli bir rol almış oluyor. Bu sağlanmayınca, bir liderin öncülüğünde parlayan, büyüyen, sonra liderle beraber yorulan, hastalanan ve hatta -Allah muhafaza- yok olan kurumlarımız haline geliyorlar. Temel ayrım da bu…

A.Ö.- Peki ya bir şirketin ilk beş-on yılını atlattığını düşünelim. Örneğin bir aile şirketi babadan oğula, yakınlara geçebiliyor ve kurumsallıktan uzaklaşabiliyorlar. Ne yapılması gerekiyor? Daha sonrasında, kurumsallaşma yolunda ideal bir yönetim şekli var mı? 

S.E.- Aslında yeryüzündeki şirketlerin yaklaşık %70’i aile şirketidir. Aile şirketi deyimi bazen olumsuz anlamda kullanılıyor. Aslında “kurumsal olan bir aile şirketi”, “kurumsal olmayan bir aile şirketi” ifadeleri daha yerindedir. Yine aynı şekilde profesyonellik, aile üyelerinin işin içerisinde hiç bulunmadığı bir ortam gibi de sunulabiliyor. Aslında yerli yerinde konulara, profesyonelce, bir kurala dayalı, ehliyete ve liyakate dayalı bir temellendirmeyle, doğru yerde doğru kişinin görevlendirilmesiyle ayrıcalık ve ayırımcılık yapılmazsa, hatta aileye-tanıdığa veya kişilere pozitif ayrıcalığın yapılmadığı işin kuralına göre işlediği mekanizmalar kurulabilirse o zaman aile üyesi de şirkette görev alabilir. Fakat aile üyesini şirkette çalıştırmak daha zordur. Neden? Çünkü karşımıza duygusal alan ve ilişkiler ağını yönetmek diye bir kavram çıkıyor. Fakat eğer kuralları, süreçleri doğru yönetirseniz, profesyonellerle eşdeğer başarılı sonuçlar elde edebilirsiniz. Önemli olan bu dengeyi, bu organizasyonu, mekanizmayı doğru kurmak…

A.Ö.- Son olarak da şu sorulabilir o zaman: Uzun ömürlü bir şirkete sahip olmak için en temelde, kurumda nelere sahip olmak gerekir?

S.E.- İlk önce bir vizyona, gelecekte de var olma vizyonuna sahip olmak gerekiyor. Peter Drucker diyor ki “Şirketlerin, müteşebbislerin amacı kâr etmek değil şirketin gelecekte de varlığını sürdürmesini sağlamaktır.” Bu konuya odaklanılması gerekir. Çünkü kâr bir göstergedir ama farklı konjonktürlerde aldatıcı bir gösterge bile olabilir. Bu çerçevede eğer “Ben kurumumu şu anda verimli ve düzgün çalıştıracağım, hatta düzgün kuracağım ama gelecekte de sürekli gelişen, iyileşen ve emsalleriyle ve rakipleriyle rekabet edebilen bir güçte tutacağım” şeklinde bir vizyona sahip olunursa ve en az otuz-kırk yıllık bir perspektifle bu konuya bakılırsa o kurumun gelişmesinin yanında sürekli yaşaması da mümkün.

A.Ö.- Peki Efendim çok teşekkür ediyoruz vermiş olduğunuz bilgilerden dolayı. Gerçekten çok aydınlatıcıydı. İş dünyası da bizi seyrediyor. Onlara da bu açıklamalarınız bir nevi yol haritası da olmuş oldu. Tekrar çok teşekkür ederiz. 

S. E.- Ben de çok teşekkür ederim. Tüm iş dünyamıza da başarılar diliyorum.

A. Ö. - Sağ olun var olun. Evet efendim İş ve Ekonominin bu akşamki konuğu Sayın Süleyman Erdemir’di. Değişim Dinamikleri Yönetim Merkezi Kurucusu ve Yönetim Danışmanı. Bir kez daha teşekkür ediyoruz. Ve böylelikle iş ve ekonominin bu akşam da sonuna geldik. Yarın yeniden görüşmek üzere.

KAYNAK:

https://webtv.akittv.com.tr/is-ve-ekonomi/degisim-dinamikleri-yonetim-merkezinin-sundugu-hizmetler-19332

https://www.dailymotion.com/video/x8fx3w1

Bu içeriği paylaşabilirsiniz