Şirket Batırılmadan Yeni Kuşağa Nasıl Devredilir? (Aksiyon Dergisi Röportaj)

GÜRHAN SAVGI Türkiye’de Anadolu’nun bağrından çıkarak ekonomiyi sırtlayan şirketler kurumsallaşma imtihanında. Bu imtihanı verenler nesiller boyu faaliyetini sürdürecek, veremeyenler ticari hayattan çekilecek. Kurumsallaşma duayeni Süleyman Erdemir, şirketlere altın tavsiyelerde bulunuyor. Günümüz dünyasında toplumun en hayati unsurlarındandır. Turgut Özal’ın teşvikiyle 1980’lerden sonra canlanan şirketlerde yönetim, içinde bulunduğumuz zaman diliminde ikinci kuşağa ya devrolundu ya da devrolunma aşamasında. Ekonominin can damarı olan şirketlerin sürdürülebilir yönetimi için anahtar kavram hiç şüphesiz kurumsallaşma. Bu kavramın Türk iş âlemi için önemini, 1993’ten bugüne kadar 500’den fazla firmaya yönetim danışmanlığı hizmeti veren Süleyman Erdemir’e sorduk. Erdemir, patronlara tavsiye ettiği gibi, kendi danışmanlık şirketinin yönetimini oğlu Ahmet Nedim Erdemir’e bırakma arifesinde.

Patron şirketi ile kurumsallaşmış şirket arasında ne gibi farklar vardır?

Kurucu, kurmuş müesseseyi, kendi deneyimlerini, birikimlerini her şeyini koymuş. Aslında o kurum demek, kendisi demek. Kendisi sağlıklı olursa kurum sağlıklı, heyecanlı olursa kurum heyecanlı oluyor; işten el çekerse kurum da ölüyor. Kendi hayat eğrisi ile kurumun hayat eğrisi eş. Bunun ayrılabilmesi için kurumun farklı bir canlı organizasyon gibi kurumsal kültüre ve ruha sahip olması gerekir. Bunun adı kurumsallaşma. Kurumsallaşmanın fiilen en basit test aracını mı istiyorsunuz; şirketteki çalışanlardan malzeme veya para anlamında hakkınız olmayanı isteyin. Kurumunuz ve sisteminiz bu haksız talebe engel oluyor mu? Tam aksine böyle bir talep karşısında ‘emriniz olur’ diyorsa, kurumsal bir kimlikten bahsedilemez. İdeal organizasyon gereğinde patrona dahi direnebilen, güç katabilen, hedefine doğru ilerleyen bir yapıda olmalıdır. Kültürümüzdeki ağacılık, babacılık şirket yönetimlerine yansıyor. Çalışanlar patronun ağzından çıkan her şeyi sistemin içinde görürse bu sıkıntıya sebep oluyor. Şirkette kurul olarak yazmış olsanız bile haksız ve usulsüz işlem ve eylemlere karşı şirket çalışanlarının şahsi direnci yoksa hiçbir anlamı yoktur. Patron ve yöneticiler, şirketin tüzel kişiliğini temsil ettiklerinin bilincinde değilse orada dikiş tutturulamamıştır.

Kurumsal bir şirket için ilk yapılacaklar nelerdir?

Yetkilerin ve kurumsal altyapıların, şirketin çıkarlarını korumak için kurulmuş olması gerekiyor. Bir yönetim kurulu başkanı ve üyesinin yetkisi neyse, ona uygun sorumluluğu olması icap eder. Mesela çoğu şirket, ana sözleşmesinde, ortakların hepsini temsil ettiğini yazar. Bu şu anlama geliyor; içlerinden biri diğerlerine sormadan kurumu satabilir! Mali müşavirler, 60’ların mantığına göre hazırlanmış bir ana sözleşme şablonunu kopyalayıp duruyorlar. Şirket ana sözleşmesini yazanların, uluslararası yönetim, finans ve yetki nedir bilmeleri gerekiyor. Bir sistemin en önemli özelliği, doğruya yönlendirdiği gibi, yanlışı engelleyebilme gücüdür. Dünyanın ilk yazılı anayasalarından biri olan Mecelle’de “Defi mazarrat, celbi menafiden evladır.” hükmü vardır. Yani, zararın önlenmesi faydanın temininden önce gelir. Şirketin kurumsal yapısına yanlışı önleme gücünü sistematik olarak yerleştirdiğimiz gibi kültürel olarak da bu yeteneği kazandırmalıyız. Ama gelin görün ki bugün hem özel sektörde hem de kamuda kimse güç ve yetki devretmek istemiyor. Bu duruma en acı örnek yeni Ticaret Kanunu’dur. Bu kanunun gösterilen direnç sebebiyle sadece lafı yürürlüğe girdi. İlgili yönetmelikler çıkmadı. Ciddi iş yapanlar bu kanunu istiyor. Çünkü mevcut durum, her şeyini belgeli yapanların çok büyük dezavantajlı olması manasına geliyor.

Kuralsızlığın sürmesi birilerinin işine mi geliyor?

Güçsüzlerin gücü, sağlam bir kurumsal yapıdan geçer. Güçlünün gücü, soyutluktan gelir. Çünkü soyut alanda yumruğu güçlü olan, somut alanda da haklı olan kazanır. Bu mekanizmayı, Türkiye’yi yönetenlerden bazıları dâhil gücü elinde bulunduranlar alttan alta sabote ediyorlar. Mesela kuralların belli olmadığı bir düzende çoğu kişi ve şirket vergi kaçakçısı konumuna rahatlıkla düşürülebilir. Bu konumda olan yere gidip, ağalar gibi ağırlanıp nemalanmak varken birileri kurumsal bir yapıyla karşılaşmak istemiyor. Çünkü böyle bir yapıda ‘hoş geldin’ diye karşılanacaklar. Güle güle diye uğurlanacaklar.

Kuralsızlığın sürmesinde işverenin mi suçu var yoksa çalışan mı suçlu?

Bu çift yönlü bir mesele. Güçlü ile zayıf bir masaya oturur ve üstelik hak pazarlığı yapılırsa, bu baştan yanlış bir yaklaşımdır ve ‘anlaştık’ denemez. O anlaşma da batıldır. Çünkü hak, pazarlık konusu olamaz. Diğer yandan işe ihtiyacı olan bazı kişiler, sigorta gibi hakların başlangıcı kabul edilebilecek bir konuda dahi istediği rakamı alıyorsa, ‘olmasın’ deyip iş kabul ediyor. Ancak ileride malulen veya süresinde emekli olması hâlinde düşük maaş alıyor. Akabinde haksızlıktan yakınıp duruyor. Bir de ayrı bir olgu olarak kayıt içi gözüken kayıt dışılar var. Ne yazık ki maaşı, faturaları az gösterme, vergi kaçırma adiyattan bir durum olarak kabul ediliyor.

Şirket yöneticileri tüm bu olumsuzlukları aşmak için neler yapmalılar?

Ortaklara bilgi edinme, şeffaflık, kâr payı, ilişki ve iletişim konularında nazik, saygılı ve adaletli davranmaya önem vermeli.  Çalışanlara insanca muamele yapmalı, ücret ve diğer sosyal haklarını zamanında, tam ve eksiksiz ödemelidir. Müşterilerimize, onların bilemeyip göremeyecekleri kusurlar dâhil, dikkat ederek, kaliteli ürün ve hizmet sunmalıyız. İş kaybı ve zarar etme riski ile karşı karşıya olduğumuz durumlarda bile bu ilke değişmemeli. Tedarikçilerimiz ve rakiplerimize, fırsatçılık ve güçlülüğün getireceği muhtemel zulümden arınmış, ahlaki rekabet ilkelerine uygun standartlarda ve adilane muamele etmeliyiz.  Devletle ilişkilerimizde öncelikle düzgün vergi ödemenin yanı sıra sosyal sorumluluk ve sosyal denetim ilkelerine uygun yaklaşmalıyız. Doğal, sosyal ve kültürel çevreye katkı ve özeni, keyfî bir tasarruftan öte mecburi yükümlülük ve sorumluluk olarak görmeliyiz. Dinî ve millî değerlerimize sadakati ve hizmeti, dikkat, özen ve içtenlikle yapılacak vazifelerimiz arasında kabul etmeli, her türlü gösterişten uzak bir şekilde yerine getirmeliyiz

İş adamı aslında görevi olan bu hususları yerine getirmezse ne olur?

Böyle bir ortamda, istismar ve suiistimal önlenemez. Sürdürülebilir büyüme gerçekleştirilemez. Türkiye’de geldiğimiz seviye böyle bir sürecin ürünüdür. Türkiye, birikimi ve jeostratejik konumuyla rahatça 5-6 trilyon dolar gayrisafi millî hasıla, 1 trilyon dolar ihracat yapabilecek bir memleket. Ancak şirketlerimizde kurumsal kültür olmaması ve diğer sebepler yüzünden bu rakamların onda biri mertebesindeyiz. Geldiğimiz nokta ile de övünüp duruyoruz. Oysa şu anki övündüğümüz ekonomik büyüme, hesaplama kriterlerinin değişmesinden, kayıt dışının kayda girmesinden, konvansiyonel alanlardaki gelişmelerden kaynaklanıyor. Çok az bir bölümü sağlıklı ve ciddi gelişme. Gelişmiş ülkelerin terk ettiği hizmet ve ürünlerde büyüyoruz. Ya da oradaki sosyal sebeplerle ve çevre maliyetleri sebebiyle terk edilmiş sektörlerde… Türkiye’nin bir sıçrama yapması lazım. Bunun onda birini yaptığınızda mühim bir iş yapmış gibi gururlanmak yanlıştır. Bizim, olması gerekenle bugünkü durumumuzu karşılaştırmamız gerekiyor. Turgut Özal ve son dönemde okullarımızla dünyaya açıldık. Gittiğimiz çoğu yerde beklendiğimizi görüyoruz. Biz oluşturmadık ki, geçmişte oluşmuş bir beklenti bu. Tüm İslam ülkelerinin gayrisafi millî hâsılası Almanya’nın yarısını bile bulmuyor.

Kurucular yaşlanınca şirketleri kim yönetecek?

Rahmetli Özal’dan sonra özel teşebbüs geliştiği için yaygın olarak şirketler ilk kurucularla yönetiliyor. Eski şirketlerin çoğunluğu da günümüze ulaşamadı. İçinde bulunduğumuz senelerde şirket yönetimlerinin ikinci nesile geçiş süreçleri yaşanıyor. Bu süreçte şirketlerimizde deneyimsizlikten kaynaklanan zaaflar meydana çıkıyor. Bir şirketi vârislere ya da profesyonellere devretmek için evvela devredilebilir bir mekanizmanın kurulmuş ve işliyor olması gerekiyor. Kendinizle eş değer bir kurumunuz var. Çocuğa diyorsunuz ki al bunu, yönet. Nasıl yönetsin? Aslında bu ‘al, beni yönet’ demeniz ile eş anlamlıdır. Aileler duygusal davranıyorlar.  Anneler, ‘Bak oğlum, baban heder oldu, sen olma, rahat yaşa’ tavsiyesinde bulunuyor. İş, ciddiyet, sorumluluk bilinci verilemiyor. Bir grup böyle yetişiyor. Bir grup da ‘okumak da ne ki’ denilip ticari hayatın içine atılıyor. Jeton, çocuk 30 yaşına geldiğinde düşüyor. Yaşlanmış olan ebeveyn bakıyor ki evladının ustabaşından farkı yok. Hâlbuki çocuğun şirketi yeni hedeflere taşıması gerekiyordu. Biz iş dünyamızda bu iki uç örnekle çok karşılaşıyoruz. Durum bu iki örnek gibi olunca kurumu çocuklara devretmek şirketin intiharı manasına geliyor. Sistem oluşturmadan profesyonellere devretseniz dahi şirket yine batar.

Yönetimin sürdürülebilir olarak yeni kuşaklara devri için neler yapılmalıdır?

Çocuklarınızı 12-13 yaşından sonra sorumluluk bilinci ile yetiştirip onlara iyi bir tahsil aldırtmanız lazım. Diğer taraftan da işle irtibatını sahiplenme anlamında yürütmeniz gerekiyor. Üçüncü boyut olarak da kurumsal altyapınızı hazır hâle getirmeniz lazım. Bu üç boyutu eş zamanlı yürütmezseniz sonuca ulaşmanız mümkün değil. Böyle yapılırsa 25-30 yaşlarında kurumun operasyonel yükünü, 35’ten sonra da şirketi tümüyle devredebilirsiniz. Ömrünüz varsa siz de rehberlik yapan duayen duruma gelirsiniz. Diğer taraftan şirket yönetimine gelebilecek birden fazla vâris varsa kariyer planlamasına gidilmelidir. Mesela bir kurucunun üç çocuğu varsa, bunlar finans, pazarlama, üretim gibi farklı alanlara yönlendirilebilir. Böylece şirket içinde yarışan ve çelişen rol üstlenmesinin önüne geçilir. Bir de çocuklar profesyonel yöneticilerden bilgi ve deneyim kazanmalı. Sadece yönetim birimlerine değil, şirketin geleceğini hazırlayacak müteşebbislik ruhuna odaklanmalıdır.

Siz de 20 senelik şirketinizi oğlunuza devrediyorsunuz. Şirket buna hazır mı, nasıl gerçekleşecek?

Elhamdülillah. Bu konuda 10 senedir gayret sarf ediyoruz. Şu anda şirket, kim gelirse gelsin, iş yapabilir konumda. Her şey sistematik oldu. Ölçülebilir, denetlenebilir bir yapıdayız. Her şey kayıt alında. Yeni gelecek kişinin bunu ileri götürmesi, yenilikler getirmesi gerekiyor. Operasyonel süreçler anlamında yapacağı çok şey yok. Oğlum Ahmet Nedim, kendini yetiştirdi. Yurtdışında yüksek lisans yaptı. Çift dal okudu. Genel müdürlüğü bırakma, yönetim kurulunu devretme süreçlerini geçireceğiz. Ben şirkete katkıma, yönetim danışmanı olarak devam edeceğim. Yönetme rollerinden çekileceğim. Umuyorum daha verimli katkılar sağlayacağım. Ben emeklilik kavramını uygun bulmuyorum. Hayattan emeklilik olmaz. Topluma katkıyı ölünceye kadar sürdürmek gerekir.

Bu içeriği paylaşabilirsiniz