Kurucumuz Süleyman ERDEMİR, Mert AYDINER'in "Cesur Adımlar" Programına Konuk Oldu. (Ekotürk Röportaj)

TELEVİZYON: EKOTÜRK TV 
PROGRAM : CESUR ADIMLAR
TARİH : 8 Ekim 2022 Cumartesi
SAAT : 17: 00
SUNUCU : Mert AYDINER
KONUK : Süleyman ERDEMİR

Mert AYDINER: Merhabalar. Hepinize keyifli bir hafta sonları diliyorum. CESUR ADIMLAR’a hoş geldiniz. Bugün, tüm dünyada yönetim anlamında dengelerin nasıl değiştiğini konuşacağız. Takdir edersiniz ki aynı kişilikte farklı bir gelecek yaşamamız mümkün değil. Biz nasıl bir gelecek yaşamak istiyorsak, nasıl bir hayat yaşamak istiyorsak, hem kişisel hem kurumsal anlamda tüm anlayışımızı tüm alışkanlıklarımızı tüm donanımımızı tüm çevremizi ve tercihlerimizi de bu yönde değiştirmemiz gerekiyor. İşte bugün, bu değişimi ‘kurumsal yönetim anlayışı’ tarafında başarmış bir isim konuğumuz olacak. Değişim Dinamikleri Yönetim Merkezi Kurucusu Süleyman Erdemir. Programımıza hoşgeldiniz Süleyman Bey

Süleyman ERDEMİR: Hoş bulduk.

M.A: Ayaklarınıza sağlık. Şimdi yönetim danışmanlığını konuşacağız. Oldukça derin konular… Gündem duruyor önümde. Ben de taşın altına elimi sokacağım. Birlikte üstesinden gelmeye çalışacağız. Ama öncesinde sizin hikâyenizle başlayalım istiyorum. Nasıl bir hayalle yola çıktınız? Olaylar nasıl gelişti? Bu noktaya gelmenizde kimlerin, nelerin belirleyici rolleri oldu, hikâyesini kısaca sizden dinlemek istiyorum.

S.E: Tabi ben de öncelikle EKOTÜRK’e yayınında başarılar diliyorum. 2018’de kendisini de sevdiğim Cengiz Özdemir Bey tarafından kurulmuş kuruluşumuza da başarılar diliyorum. Sizi de inceledim, baktım. Siz de kendi alanınızda başarılı kişilerdensiniz. Sizinle de tanışmak, beraber program yapmış olmak zevkli; ondan da memnunum. Tabii ki ‘bu iş nasıl oldu, nasıl çıktı?’ sorusunda, aslında neredeyse ilkokuldan itibaren tüm hayatım boyunca “bilgi”, “ahlak” “hukuk” ve her işimin buna uygun, buna dayalı olmasına neredeyse özen gösterdim. Hayat felsefem gibiydi. Gittiğim yerde, her işte yaptığı işi iyi yapan, usulüne kuralına uygun yapan, bilgiye dayalı, bilgiyi önemseyen; ahlaki ve hukuki süreçlere de saygı duyan ve önemseyen kişi olarak da anılageldim. Öyle olunca da üniversitedeki araştırma görevliliğimden tutun da ECA’da holdingdeki çalışmalarımdan Ülker’deki çalışmalarıma kadar hepsinde, hem sistemi kuran, aynı zamanda uygulayan; iki ayaklı bir şekilde, usulüne uygun, bunu da yapan bir kişi olmak hayalimdi ve bunu da yapıyordum hep. Böyle olunca, sanki “kader beni, bu mesleğe doğru, tabiatıma da fıtratıma da yaratılışıma da uygun olarak yönlendirdi” denebilir. Ülker’deki, örnek veriyorum, çalışmalarımda kurumsallaşma anlamında ciddi bir katkı sağlayıp üstelik de rahmetli Sabri Beylerin de desteğiyle – o benim için de aynı zamanda bir fırsattı- birlikte sonuç da alınca, hem motive etti, hem cesaretlendi hem de bir fikir aklıma getirdi. “Ülkemizdeki kuruluşlarımızın niye geleceği yok?” Aile şirketlerimizin başka dertleri var. STK’sından devlete kadar kurumlarımızın da başka problemleri var. Onlar – diyelim ki- aile şirketlerinin dışındakiler verimsiz ve düzensiz, aile şirketlerinde zaten bu verimsizlik ve düzensizlik aynı zamanda geleceklerini de tehlikeye attığı için ortalama ömrü çok kısa. Orada güzel bir sonuç alınca, beraberce de Yıldız Holdingin kuruluşundan sonraki, belli bir aşamadan sonra ben “müsaadenizle ayrılıyorum” diye oradan ayrılacağımı kendilerine belirttim, rahmetli Sabri Ülker Beylere ve Murat Beylere. “Niçin ne yapacaksın” sorusuna da “ben ‘Yönetim Danışmanlığı’ kurumunu ülkemize taşıyacağım, kuracağım” dedim. Tabii bu, herkes tarafından Türkiye için biraz abartalı bir proje geldi.

M.A.: Oldukça vizyoner bir yaklaşım

S.E.: Ama aynı zamanda takdir gören iltifat gören, ‘deli cesaretindeki bir iddia’ olarak görüldü, öyle başladık. Ben, ülkemize değer katan bir iş yapmak olarak gördüm bunu.

M.A.: Şunu da görüyorum. Aynı zamanda kişiliğinize de değerlerinize de inancınıza da uyumlu bir iş olmuş. Bunların hepsi bir araya gelmiş, kendiliğinden şekillenmiş. Biz bazen geleceğe dönük bir şeyler hayal ediyoruz ve bunu gerçekleştirmeye çalışıyoruz. Onu yaparken karşımıza onu başarabilecek bir sürü kaynak çıkıyor, fırsat çıkıyor, insan çıkıyor. Bunlarla temas etmeye başlıyoruz. Zannediyoruz ki onlar, biz bu hayali kurduktan sonra karşımıza çıkmaya başladı. Ama aslında siz, çok önceden, zaten bunlarla temas etmeniz için böyle bir yola sokulmuş oluyorsunuz. Bu da işin biraz daha derin boyutu. Görüyorum ki burada şirketlere, bir felsefeniz var anlayışınız var. Kendinize özgü geliştirdiğiniz yöntemler var. Çünkü şirketlere sadece farkındalık yaratmak yetmiyor - dediğiniz gibi- ilham vermek de yetmiyor. Onların önüne böyle “ölçeklenebilir”, “uygulanabilir”, “takip edilebilir” bir yol haritası çıkartmak gerekiyor. Sizin buradaki yaklaşımınız tam olarak ne oluyor? Hizmet verdiğiniz şirketlere yaklaşırken yönetim anlayışınızı onlara nasıl aktarıyorsunuz?

S.E.: Tabii, yönetim anlayışı dediğinizde, toplumun, ülkenin kültüründen hatta o sektördeki kültürden, hatta o ailenin kültüründen bağımsız bir şey değil aslında. Yani çünkü herkes yönetime, işe, kendi kültürünce bakabiliyor ve bakıyor. Bu anlamda farklılıklar var toplumda. Biz dedik ki: Evrensel bilgilere dayalı, kurumsal, ciddi bir yapıyı nasıl ülkemizde yaşatır hale geliriz? Ve “kurumlarımıza bunu nasıl anlatabiliriz?” sorusuyla işe başladık. Tabi katma değer üreten ve başarıyı da ürettiği katma değerle anlamlandıran, çünkü insanlar için başarı, -aslında başarı biraz tehlikeli bir şey- tecrübe ve başarı uygun yöntemlerle, bilgiye dayalı olarak elde edilmezse, -aslında- eski deyimle muannit (inatçı) dedikleri gibi insanı olumsuzlukta dirençli hale getirebiliyor. Ama bilgiye dayalı, güzel süreçlerle, hukuka dayalı bir alt yapı ise sana rehberlik yapıyor. İşte biz başarıyı, “sonuç odaklı” kavramını bile “süreçleri önemseyen, değer veren sonuç odaklı yaklaşım” diye tanımladık. “Doğru süreçlerle doğru yöntemlerle elde edilmiş başarılar hem güzeldir, hem ahlakîdir hem de kalıcı ve süreklidir” dedik.

M.A.: Burada iki tane kavram çıkıyor. Biri yönetim, biri yönetişim. Bakıyorsunuz iyi bir kurumsal yönetim ve yönetişim sadece şirketlere maddi anlamda bir kazanç sağlamaktan öte arka planda bir girişimle de eşleştirilebilir. Örnek veriyorum. Bugün girişimcilik ekosisteminde girişimcilik şöyle tanımlanıyor. “Sürdürülebilir, ölçeklenebilir ve hesap verilebilir bir iş modeliyle değerli bir iş fikrinin hayata geçirilmesi” olarak bakılıyor. Burada bütün bunları sağladıktan sonra aslında şirketlere güvenli bir yatırım ortamı da beraberinde getiriyor, iyi bir yönetim, doğru bir yönetim tarzı. Onlara yatırım yapılabilmesi için hem tüketici tarafından hem de yatırımcı tarafından bir alan açıyor aslında. Biz bu anlayışı bu iş modelini nasıl bir kültür haline getirebiliriz. Siz bunun için nasıl bir yol izliyorsunuz?

S.E.: Aslında toplumun gelişmişlik düzeyine göre “hukuk”, “ahlak”, “sistem”, “bilgi”, “iş”, “ticaret” bir bütünsel yapı. Birbirini tamamlayan, hatta destekleyen, hatta birbirini denetleyen bütünsel bir yapı hepsi… Eğer siz burada hepsini -üstelik de kurumlarımızda böyle bir yapı oluştuğunda, kalıcı, sürekli aynı zamanda sizi de memnun eden herkesin memnun olduğu bir yapı - ortaya çıkartabildiğinizde, "aslında biz bunu istiyoruz” diye çıkıyor karşınıza. Fakat ondan önce herkes haklı olarak “yani elimdeki işten de olurum”, “bizim sektörümüzün de henüz kanunu ve hukuki düzenlemesi tam olmadığından- bulunup bulunmadığından- dimyata pirince giderken evdeki bulgurdan olma anlamında” - birçok kurum, şirket ‘kurumsallaşayım’ derken de ortadan kaybolmuş. Yani yarım yamalak, usule uygun olmayan, -diyelim ki hani kaçak- doktor olmayana gidip muayene olup ameliyat olmak gibi - ortadan kaybolan kurumlarımız var. İşte bundan hareketle biz kendilerinin menfaatlerini ve maliyet katkı ilişkilerini ve gelecekteki resmi, güzel gösterdiğimizde “işte benim aradığım budur” diye çıkıyor karşımıza.

M.A.: Şimdi işin bir de şu tarafı var. Bazı şirketler, -dediğiniz gibi- kendini emanet edebiliyor, teslim edebiliyor ve sonucunu tamamen o danışmanın öngörülerine bırakabiliyor. Şimdi burada bir takım lokal başarılı uygulamalar var ama bununla birlikte evrensel olarak da dünya çapında kabul görmüş bir takım ölçütler var. Başarı kriterleri var -yönetim yaklaşımları noktasında.- Şimdi bunları dikkate aldığınızda şirketlerimiz, yönetimsel anlamda ne noktada olduklarını görebilmek için sizce hangi ölçütleri dikkate almalılar? Yani neleri yapıyor veya yapmıyor olmak onlar için bir başarı kriteri olmalı?

S.E.: Aslında, öncelikle müşterilerini iki boyutta değerlendiriyorum. İç müşterisi (çalışanları) bir de dış müşterisi (hitap ettiği kesim) bir de tüm tarafları -diyelim ki tedarikçisinden, diğer muhatap olduğu kurumu, hatta devlete kadar- bunlar tarafından nasıl algılanıyor? İster bunu bir imaj araştırması yapın. İster farklı çalışma yapın. Güven duyulan kurumun ürününe de hizmetine de davranışlarına da; hatta yolda yürüyen, araba süren elemanına da “hepsine güvenirim” diye bir bütünlük varsa ve bu bütünlükte de ortak bir kanaat oluşmuşsa, o zaman o kurum ayakta durabiliyor ve hakikaten “ben iyi bir kurumum” diyebiliyor. Yoksa çalışanların memnun olmadığı “işte ne yapalım bulduk bir iş çalışıyoruz” diye düşündüğü veya müşterilerin “işte en iyisi bu, mecburuz bunu almaya” -ister öyle desin ister en ucuzu bu mecburuz bunu almaya – desin, ister başka nedenlerle olsun, tedarikçi “hiçbir şey olmasa zamanında para ödüyor ya” diyerek düşünsün… Yani bu anlamda baktığınızda bir sürü taraflar var. Hatta müteşebbis de bir taraf olur bu noktada. Hepsi ortak bir alanda, mutluluk alanında “iyi ki var bu kurum” diyebiliyorsa ve böyle bir kurumu “nasıl oluşturabiliriz?” hedefine odaklanınca zor ama güzel bir tabloyla karşılaşıyoruz.

M.A.: Şimdi tam oradan devam edelim. “Nasıl mutlu olabiliriz böyle bir organizasyon içerisinde?” Çünkü iç müşteri dediniz dış müşteri. Çalışanlar var dışarıda, hizmet verdiğimiz bir kitle var. Şimdi biz içeride kendi bütünlüğümüzü yakalamalıyız ki bu mesajı doğru bir şekilde dışarıya aktarabilelim. Yani söylem ve eylem bütünlüğü olsun diye, sanki bir marka gibi düşünün bunu. O yüzden içeride önce dediğiniz gibi şoförün dahi, içeride o ürünü teslim eden kişinin bile onu hissedebilmesi lazım. Çünkü bizde olmayan şeyi başkasına veremeyiz. Ben şirkete güvenmiyorsam dışarıdaki kişi de bana güvenmiyor. Şimdi burada “işin içine vizyon giriyor” diye düşünüyorum. Yani herkesin aynı yöne bakabilmesi çok çok önemli… Yolumuz farklı olabilir ama aynı yere mi bakıyoruz? Aynı hedefe mi kilitlendik? Aynı yere mi gidiyoruz? O çok kritik bir konu. Burada vizyonun eşleşmesinin de önemli olduğunu düşünüyorum. O çerçevede size sorum olacak. Şimdi hepimizin elinde çok değerli kaynaklarımız var. Bilgimiz, tecrübemiz becerilerimiz, fikirlerimiz, vizyonumuz, zamanımız, enerjimiz, dikkatimiz… Ama biz bunları sadece uğruda kullanmaya değer bir amaç olduğu zaman açığa çıkartıyoruz. O zaman maksimuma çıkıyor performans. Onun dışında her şey minimumda kalıyor. Ekonomik modda çalışıyoruz. İşte o yüzden de önümüzde bir hedef olması ve bizim ona inanıyor olmamız çok çok kritik. Bu noktada hem şirketin vizyonu hem de çalışanın vizyonu nasıl uyumlu hale getirilebilir? Yani ortak bir amaç tesis edebilmek, bu yoluculuğu beraber yapabilmek ve önemlisi de bu yolculuğu anlam katabilmek nasıl mümkün olabilir sizce?

S.E.: Aslında vizyon dediğinizde, yani diyelim ki hepimizin nasıl bir kurum ararız veya nasıl benimseriz? Nereye gidiyoruz? Gelecekteki görüntümüz, durumumuz ne? Gitmek istediğimiz yol neresi? Sorusuna cevapta eğer o noktada vizyonunuzu katılımcı bir şekilde, herkesin kendinden bir şey hissettiği bir şekilde belirleyebilirseniz “işte bu vizyon benim vizyonum” dedirtebilirseniz. Bunun için de ilk önce ciddi bir şekilde tüm ekibinizle, hatta taraftarlara, tedarikçinizden müşterinize kadar hepsinin katkıları ve katılımlarıyla bir vizyon belirleyebilir misiniz? İsterseniz üç cümle olsun. Veya beş kelimelik tek cümle olsun. Problem değil. Ama kendinden bir şey gördüğü zaman üstelik de “beraber belirledik bunu. Ben de varım, benim de resmim var orada, katkım var” dediğinde o zaman o vizyonu insanlar sahipleniyor, inanıyor hatta adıyor kendisini. Yani bunu herkes, hatta tedarikçin bile o vizyona inanmaya başlıyor. Ama öbür türlü içerideki bile bilmiyor. Çalışanın bile bilmiyor. Hatta diyebilirim ki müteşebbis ve tepe yönetim bile bilmiyor. Ne anlamıyla? Kopyalanmış bir yerde yazmış, süs olsun diye. Onu yönlendiren, rehberlik yapan, yön veren, kendi ütopyasından hayalinden esinlenerek oluşturduğu güzel bir tablo halinde resimlenmemiş. Öyle olunca tabii kimse inanmıyor ki oradaki çalışan inansın. Bu anlamda düzgün vizyon oluşturmak çok değerli bir şey.

M.A.-Bunlar sonradan giydirilen şeyler oluyor galiba kurumlara. Şirketler kurulduktan ve belli bir noktaya geldikten sonra “bizim bir vizyonumuz olsun”, “bir misyon belirleyelim”, “bir takım değerler etrafında bunu kurgulayalım” bunlar herhalde sonradan yazılan çizilen şeyler oluyor. O yüzden işveren tarafı da bunu çok içselleştiremiyor. Çalışan da bunu sonradan oraya adapte edilmek istendiğini gördüğü için orada anlıyorum ki bir uyumsuzluk söz konusu.

S.E.: Aslında tabii, şirketler veya herhangi bir kurum, kurulurken doğru kurulması lazım. Vizyonunu o zaman belirlemesi lazım, ona bakarsanız. Hatta örneğin Değişim Dinamiklerini biz kurmadan önce üç dört ayrı ekip oluşturduk. İşte, geleceğin tasarlanması, vizyon ve değerlerin oluşturulması; bir tarafta planlamanın, geleceğin on yıllık yirmi yıllık otuz yıllık hedeflerinin oluşturulması, diğer taraftan bunun stratejik illeri neler olacak? Ürünleri, hizmetleri şekilleri neler olacak? Bunların belirlenmesi vb. anlamında… Hatta birçok kişi -tırnak içerisinde- alay etti yani. Ne yönüyle? “İşte bu ülkede yüz milyon dolarlık şirketler bile bu kadar abartmıyor, siz gitmişsiniz her şeyiyle uğraşıyorsunuz, vb.” diye. Ama kurulurken bunların hepsini belirledik. Örneğin diyelim ki size de paylaşmıştık. Değişim Dinamiklerinin ilk kitapçığı. Otuz buçuk yıl önce hazırlandı. Yani kuruluştan altı ay önce hazırlandı. Ve bize halen yön veriyor, rehberlik yapıyor. Çok emek verdik: Çok özen gösterdik. Ama dediğiniz doğru, doğal olarak birçok kurumumuz sonradan bunların idrakinde oluyor. Bazen moda olarak bazen hevesli olarak bazen “bizde de bulunsun” anlamında bazen de gerçeğine uygun olarak hazırlanmaya çalışıyorlar. Ama bu şuna benzer: “Doktora niçin gidilir?” diye bazen soruyorum “Hasta olunca gidilir” diye. Hâlbuki doktor sağlıklı yaşamayı garanti etmek için bir müessese bir destek.

M.A: -Koruyucu hekimlik diye bir şey var.

S.E.: Ama işte kurumlarımız da ülkenin genel kültürüne benzer bir şekilde hasta olunca müracaat ediyorlar bu işe. O vakit akıllarına geliyor. 

M.A: Size de büyük bir ihtimalle hasta olunca geliyorlar 

S.E: Evet, nadiren istediğimiz idealde gelenler de oluyor. % 1 – 2 oranında…

M.A.: İşte o %1’e 2’‘ye bir değinsek diyorum. Mesela şimdi bakıyorsunuz. Türkiye’de böyle şirketler yok da, yurt dışında Avrupa’da, ya da işte Amerika’da, Uzakdoğu’da bazı şirketleri görüyorsunuz. Yüzlerce yıllık geçmişi olan şirketler var. Bunların o gelişim süreçlerinde bu yolculuklarında ders alınabilecek bir sürü şey olduğunu düşünüyorum. Ben de fırsat buldukça okuyorum araştırıyorum. Çünkü bir şirketin yüz yıl boyunca doğru bir mesajı oluşturabilmesi, bunları insanlara aktarabilmesi, onları harekete geçirebilmesi ve daha da önemlisi bunu nesilden nesle aktarıp globale taşıyabilmesi, yani kendi sınırlarının da ötesine taşıyabilmesi nasıl mümkün olmuş? Bunları hep araştırıyorum. Siz bu konuda ne düşünüyorsunuz? Bu şirketlerin sırrı nedir sizce?

S.E.: Aslında neredeyse, kurulurken doğru kurulmak da dâhil olmak üzere, kalitede güvende sürekli gelişimde sabır ve ısrarla bu yolculuğa devam etmesi gerekiyor… Yani işte, baştan stratejileriniz doğruysa, yollarınız doğruysa, sadece iş gelişimi ve iyileştirmeye ve yeniliğe ihtiyaç dışında, -onların dışında- temeller doğru atılmışsa ve bu konuda da stratejileriniz duruşunuz belirginse o zaman güven vermeye başlıyorsunuz. Ve güven verdikçe aileye güven veriyorsunuz, ortaklarınıza güven veriyorsunuz. Hatta kendi öz güveniniz artıyor o yönüyle. Neredeyse… Hatta biliyorsunuz, yeryüzünde aile şirketleri, imparatorluklardan bile uzun yaşayan yapılar aslında. Yani halk arasında bazen yanlış anlamda da kullanılıyor. İşte “Aile şirketi burası” derken kurumsal olmayan ciddi olmayan, düzenli olmayan yapı gibi de algılanıyor.

M.A.: Maalesef öyle bir algı var. 

S.E.: Ama yeryüzünde şirketlerin kurumların % 70’i aile şirketi zaten ve aile şirketleri eğer iyi kurulduktan sonra ve düzgün bir yapıya kavuşturulduklarında dünyada tüm kurumlardan uzun yaşayan kurumlara dönüşüyorlar.

M.A.: Tam aile şirketlerine girmişken, araya da -birkaç dakikamız kaldı- yeterse bu arada tamamlarız, olmadı aradan sonra da yanıtın devamını alabiliriz. Şunu sormak istiyorum aile şirketleriyle ilgili. Bakıyorsunuz gerek kurucular olsun, gerek sonraki nesil olsun, gerekse profesyoneller olsun, dışarıdan katılanlar olsun. Onların yönetimde nasıl bir rol alacakları her defasında tartışma konusu olur. Şimdi bakıyorsunuz çok da güzel uygulamalar var. Başarılı sonuçlar alan modeller de var. O yüzden mutlak bir gerçeklik olarak “işte şöyle bir model olmalı” diyemiyorsunuz. Çünkü başarılı başka modeller de var. Siz bu olaya nasıl yaklaşıyorsunuz? Aile şirketleri için ideal yönetim şeklinin ne olduğunu düşünüyorsunuz?

S.E.: Aslında her kurumda işte diyelim ki “ortaklar genel kurulu”, -ister bu siyasi partide veya sivil toplumunda- “üyeler genel kurulu” -herhangi bir şey değişmiyor. - “Ortaklar Genel Kurulu” sonra “Yönetimi Kurulu” ve bu ortakların kanuni varislerinin toplamı sayılacak “Aile Genel Kurulu”, aile meclisi ve icra, yürütme… Bunlar bir kere ayrı ayrı kavramlar. Hatta “ölçülebilirlik”, “hesap verilebilirlik” denklemi itibariyle mümkünse de tümüyle birbirinden bağımsız olmasını sağlamak lazım. Ama tabi, ülkemizin gerçekliği içerisinde tedricen (aşama aşama) ancak gelinebiliyor bu konuda. Fakat tabii, “aile üyeleri ne yapacak?”, “işte babamız kurmuş. Biz de burada doğal olarak -herhalde bedavadan- çalışmak için, aynı zamanda bize iş mirası da vardır, kurum mirasının yanında” böyle bir anlayışta bazen babalarda, ailelerde ve kendilerinde de oluşabiliyor. Fakat eğer siz profesyonel ve kurumsal yaklaşımı – diyelim ki - aile kurulundan, ortaklar kurulundan, genel kuruldan yönetim kurulundan içerideki icradan; bunların hepsine kurumsal ve ilkesel bir yöntemle yaklaşırsanız. Profesyonelliği de işte “sadece dışarıdan adamları almak” veya “aileden birisi olursa profesyonel olmaz” diye düşünmek yerine, “aileden de olsa dışarıdan da olsa kurumsal prensiplere uygun, profesyonel mantıkla çalıştırabiliyor muyuz? Bu anlayışı benimsetebiliyor muyuz?” sorusunun birinci önceliği var aslında. Burayı başarırsak özellikle bizim ülkemizde bir aşama kat edebiliriz. Yani bunların ayrı ayrı kavram olduğunu birbirine vuruşturulmaması gerektiğini ve kimsenin oraya -ne derler- kafasının estiği, keyfine göre yer olarak görmediği bir ortam oluşturulduğu zaman birinci aşama bu… 

M.A: Yeniden merhabalar. Değişim Dinamikleri Merkezi Kurucusu Süleyman Erdemir ile yönetim konusunu konuşmaya devam ediyoruz. İlk bölümün sonunda aile şirketlerinden bahsediyordunuz. Umarım orada bir şeylere engel olmadım. O konuyla ilgili aktarmak istediğiniz, tamamlamak istediğiniz bir husus varsa o konuyla ilgili biraz zaman ayırabiliriz. Ama yoksa da aklımda şöyle bir soru var. Bunla da eşleştirerek de yanıt verebilirsiniz.

S.E.: Olabilir.

M.A.: Şimdi bakıyorsunuz işletmeler kendine bir hedef koyuyorlar. Ve bu hedef için çalışmaya başlıyorlar. İşte yeni bir anlayış yeni alışkanlıklar, yeni donanım, yeni çevre… “Tercihler değişir” derken, bakıyorsunuz belirli bir noktaya geliyorlar, bir doyuma ulaştıktan sonra orda durabiliyorlar… Yani bazı işletmeler hedeflerine ulaşıyor ve durabiliyor. Ama bazı işletmeler hiç hedef koymuyor zaten. Onlar, bakıyorsunuz zaten hareket etmeyi reddediyorlar. İlerlemeyi, gelişmeyi, dönüşmeyi reddediyorlar. Yani belli bir noktaya geldiğinizde de durabiliyorsunuz. Belli bir noktada durmak, dışarısı -ötesini düşündüğünüzde- korkuttuğu için zaten çıkartmaya da biliyor. Yani sonuç aldığınızda da durabiliyorsunuz, alamadığınızda da durabiliyorsunuz. Bazıları da bir şeyler deniyor ama bir iki derken bakıyorsunuz sonuç alamıyor, o da durabiliyor. Sizce yeniden hareketi ne başlatabilir, akışı ne sağlayabilir?

S.E.: Tabii, başarıyı ve hedefi sürekli gelişim ve yenilik temelli bir anlayışa dönüştürürseniz, bunu da benimsetip bir kültür haline dönüştürürseniz o zaman kurumun oradaki çalışanların ve hatta müteşebbislerin o yönüyle bir yerde durması mümkün değildir. Sadece böyle bir kültürün yaşanır hale gelmesi, alışkanlık, hatta kendi kendine öğrenen bir mekanizmaya dönüşmesi lazım. Yoksa –hatta- ütopyanızdan vizyona, vizyondan amaca amaçtan bir hedefe eğer bir gerçek belirlemişseniz, güzel bir gerçek ve bunu da sürekli gelişim ve yenilik ve iyileştirme ile “başarının anahtarı”, hatta “başarı budur” diye tanımlarsanız. Ve bunu yaptıkça “biz başarılı olacağız” ve “biz başarılı olmaya devam edeceğiz” veya “kalacağız” dediğinizde o zaman problem kalmıyor.

M.A.: Burada galiba başarıyı şöyle tanımlayabiliriz: Menzile doğru kat edilen bir mesafe. İnsanlar hedefe biraz daha yaklaştıkça. Yani sıfır noktasından ayrıldıkça başarılılar. Bir kere bunu içselleştirmeleri gerekiyor. Çünkü üzerine hep koyarak gidiyorlar, sıfır noktasında değiller. Dünkü hallerinden daha iyiler. Dünkünden daha iyi olmayı hedeflemek gibi… 

S.E.: Aslında tam tamamlayıcı bir kavram olarak da hedefi basitleştirerek -bir örnek verirsek havuç koymak dediğinizde- hedef ile kurum arasındaki mesafenin hiç kapanmaması lazım. Bizi ufuk çizgisi gibi koşturan bir vizyon, hedef olması lazım. Yani ulaştırmak için bizi koşuşturan ama ulaşılması da -tırnak içinde- “neredeyse mümkün olmayan” ama bizi de motive eden mekanizmanın, dinamiğin oluşturulması lazım. Yoksa siz üç yıl sonra, on yıl sonra veya şu kadar km sonra şuraya ulaşacağız” dediğinizde “işte ulaştık” dediğinizde söylediğiniz problemlerle karşı karşıya kalıyorsunuz. Veya “buraya ulaşılmaz” diye, bu sefer ümitsizliğe kapılabiliyorsunuz. Ama bizi koşturacak kadar görünür ama ulaşılamayacak kadar uzakta bir denklem, -paradoksal bir şey gibi gözüküyor ama - böyle bir denklemi böyle bir anlayışı böyle bir kültürü yerleştirirseniz sürekli, ömür boyu hatta sonsuz koşturma yaptırır bize, motive de eder.

M.A.: Evet burada galiba şunu ayırmakta fayda var. Hedefle amaç birbirinden farklı şeyler

S.E.: Hedef amaç vizyon, hatta ütopya. Mesela hayal. Hayalden ütopyaya. Ütopya biraz hayalin ayağı, parmağının ucu yere değmiş şekli filan denebilir. Vizyon, bunun biraz daha hafiften somutlaşmaya dönüştürülmüş şekli denilebilir. Yani amaç hedef hepsini birbiriyle böyle bütünleşik ama uyumlu bir şekle dönüştürürseniz bizi sürekli koşturan bir şeye dönüşür bu. Hiç durmazsınız. Yani *****  ****** diyor ki: “mezara kadar koşmam lazım.” Yani etrafta ülke kültürü, genelde yani bunu ihtiras zanneden oluyor. “Niye bu kadar şey yapıyorsun artık sen de biraz dinlen” diyen oluyor. Ama bu böyle bir şey değil.

M.A.: Evet, hayata geliş amacımız gelişim. Hayatın amacı bu zaten, gelişim.

S.E.: Üretmek, değer katmak. Hatta bizim kendi kültürümüzde “salih insan muhsin insan değil” deyimi vardır. Güzel bir deyimdir aslında. Yani “değer katan, ürettiğinden fazlasını katan, çevresine ülkesine ve insanlara bir şeyler bırakan ve bunu da çok iyi yapan, iyilikle yapan insan” demek aslında salih ve muhsin. Güzel kavramlardır. Gündelik hayatımızda maalesef kullanılmıyor ama terminolojimizde olsa iyi olur. Yani böyle bir anlayışımız olursa bunu da bir ülkü gibi ilke gibi kendi varoluş amacınıza misyonunuza dönüştürürseniz zaten durmanız mümkün değil.

M.A.: Evet oldukça sağlam bir zemin üzerine oturmuş oluyor. Bir anlayış var bir felsefesi ve derinliği var. Bunu evet herkesin anlamasını beklemiyoruz ama belirli bir eşik de var. O eşiği yakaladıktan sonra zaten bakıyorsunuz bu başkaları tarafından da benimseniyor ve bir kültür haline gelebiliyor. Bütün mesele oradaki eşiği aşabilmek, o kırılımı yaşayabilmek. Bakıyorsunuz arkadan zaten büyük kitle hiç sorgulamadan bu tarafa geçebiliyor. Şimdi bizi izleyenler arasında yönetim danışmanlığı yapmak isteyenlerin de olabileceğini düşünüyorum. Çünkü özellikle kurumsal hayat için söylüyorum. Belli bir birikime belli bir deneyime sahip olanlar kendini belli alanlarda geliştiren insanlar gerek kurumsal hayat içerisinde gerek ondan sonrasında danışmanlık fikri çok sıcak geliyor insanlara. Eğitim tarafı olsun, mentorlük tarafı olsun, danışmanlık tarafı olsun. Genellikle de beyaz yakanın izlediği yol bu taraf oluyor, danışmanlık tarafı oluyor. Burada gerek bir organizasyon içinde olsun gerekse kendi organizasyonlarını kurmak olsun. Sizce bir yönetim danışmanı kendini bu pozisyona nasıl hazırlamalı?

S.E.: Tabi “yönetim danışmanı” olmak isteyene cevabım “deli misin” şeklinde olur biraz. Biraz delilik işi bu, tutku işi…

M.A.: Nedir size böyle düşündüren?

S.E.: Çünkü insanlar, ta geçmişten beri öyledir ama toplumlardan topluma da değişir. Yani bilgiye değer verme konusunda, başkalarının akıllarına değer verme konusunda ve kendini eleştirebilme konusunda ve farklı akıllardan yararlanabilme konusunda biraz muhafazakâr, dirençli. Hatta bazen “benim aklım yok mu ki herkesin aklına müracaat edeyim” der gibi çelişki de var için içerisinde. Bilgiyi lüks gibi veya sistemi, bilgiyi, danışmanlığı lüks gibi değerlendiren bir kültür var. Hatta “danışmanlık” kavramına baktığınızda sadece “danışayım”- ülkemizde “istişare” diye bir kavram da var, istişare ve danışma kültürü- “danışırım kafama göre takılırım”

M.A.: Muhakkak nihai karar onların olacak ama…

S.E.: Aslında nihai karar bile olmamalı. Ne anlamıyla olmamalı? İşte gerçeğe aykırı, bilgiye aykırı bir şey varsa -buna da itiraz edip- aykırı bir tavır içine girememeli insanlar ki danışmanın anlamı olsun. Danışan ve danışılan ilişkisinde, bakıyorsunuz kurumların kadrolarında danışmanlar var. Mesela bir kurumun kadrosunda danışman olmaz. Örneğin sizin kurumunuzda sizden maaş alan ve size hizmet eden danışmanınız var. Bazı kurumlarda elli tane, bazen yüz tane danışmanınız var. Yani “danışman” dediğiniz özgür olacak, özgün olacak, bağımsız olacak, yetkin olacak -tırnak içerisinde- minnet etmeyecek. Danışmanlık, uluslararası standartlar arasında “bir kurumun veya kişinin, gelirinin % 15’inden fazlasını ödeyen kuruma danışmanlık yapamaz” diyor. Değil öyle yüzde yüz, kadrosunda. Öbür türlü işte “benim kadromda danışmalar var” dediğinizde o konuda sıkıntı çekiyorsunuz. Çünkü o danışmanlıktan öte, dediğine itiraz etmeyen, işte “ne de güzel buyurdunuz”, “şöyle de güzel olur mu?” diye arada soran; bunu sorduğu zaman da karşıdakinin yüzü ekşidiğinde “yok aslında öyle demek istememiştim, sizin dediğiniz gibi” demek zorunda kalan bir ilişki zemini oluşur. Bu anlamda danışmanlık kavramı hem saygı duyan, karşıdakini sahiplenen, hatta ona rağmen o işe ve o kuruma sahip çıkan ve bunu da yaparken de minnet duymadan özgür davranabilen, hem ahlaklı hem ilkeli hem de bağımsız özgür duruş… Zor bir şey ama güzel…

M.A.: “Zor”, aklına da şunu getiriyor. Siz böyle söylüyorsunuz evet akla çok yatkın olan şeyler bunlar ama şöyle de bir durumla karşılaşıyorsunuz. Ben de çalıştığım şirketlerde benzer şeyleri, sektörümüzdeki herkes gibi deneyimliyorum. O da şu: Şimdi sizin işiniz şirketleri bulundukları yerden bir yere taşımak. Bunun için anlayışı, iletişim tarzı, iş yapış şekli neyse bunu o yönde değiştiriyorsunuz. Yeni bir donanım katıyorsunuz onlara. Hatta onlar için bu yolculukta görünmeyen riskleri ve fırsatları onlar için görünür kılıyorsunuz, bu çok kıymetli bir şey. Ama buna rağmen hala o riskleri ve fırsatları görmekte zorlanan ya da buna direnen ya da reddeden insanlar var. Onları nasıl kendi tarafınıza çekiyorsunuz, ikna ediyorsunuz?

S.E.: Biraz önceki soruyla devam ederek cevap vereyim. Bunu biraz da konuyu anlatmak için kullandık. Aslında ülkemizde diyebilirim ki binlerce yönetim danışmanına ihtiyaç var ve çok değerli bir meslek. Zor bir meslek kabul ama değerli bir meslek... Bunu kendisinin deliliği, adanmışlık ve cesaret ve bu konuda ısrarla yapabilecek kadar mesleğine âşıklık anlamında tanımladım. Dolayısıyla “deli misin?” sorusuna “evet” deliyim. 

M.A.: “Tutku, adanmışlık” diyelim.

S.E.: Öyle tarif edelim. Tabi bu iş için bilgi gerekiyor, tecrübe gerekiyor, sonra ahlak gerekiyor. Süreklilik gerekiyor, tutarlılık gerekiyor. Bunların hepsiyle ortaya çıkan bir güven gerekiyor. Hani denir ya bazen, aynı söz de olsa farklı kişiler tarafından söylenen aynı sözler farklı etkiler oluşturuyor. Çünkü anlam farklılıkları oluşuyor etki farklılıkları oluşuyor. Bu çerçevede bunun hepsini bir arada yapan arkadaşlarımızı kazanırsak o konuda hakikaten ülkemiz de kazanır. Tabi işte bunların hepsi bulunan kişilere kurumlara da müteşebbisler güveniyor aslında. Ben “bu soruyla eşleştirmek” derken onu kastediyordum. Bu varsa arkanızda -hatta gidip- on kişiye sordu onu da “biz güveniyoruz” dedi. İşte, rakibine sordu “güveniyoruz” dedi. İşte, yanında çalışanınıza sordu “güveniyoruz” dedi. Sizi tarttı, her tarttığında anlattığınızda şeffaf bir şekilde güveni arttıysa o noktada o zaman sizi müteşebbis bir daha da bırakmıyor.

M.A.: Burada enteresan bir şey var. Şimdi –siz, bilmiyorum dikkatinizi çekti mi ama- yönetim danışmanlığı tarafında da kadınların pek olmadıklarını, varlıklarını hissettiremediklerini gözlemliyorum. Koçluk ve mentörlük tarafında oldukça yaygın ama gerçek anlamda yönetim danışmanlığı tarafında çok fazla kadın danışmana rastlamıyoruz. Aynı durum özellikle de aile şirketlerini baz alırsak yönetim kurulları için de geçerli. Şimdi kadının biraz da iş dünyasındaki yerini konuşmak adına şöyle bir şey soracağım. Özellikle yönetim kısmını biraz açalım istedim. Bakıyorsunuz şirketlere, yönetim kurullarında çok fazla kadına rastlamıyorsunuz. Türkiye’de son dönemdeki aşırı çabadan kaynaklı % 16’lık bir oran var. Ama Avrupa’ya bakıyorsunuz ortalaması % 25. Bazı ülkelerde % 40’lara varabiliyor kadının yönetim kurulundaki temsil oranı. Bazıları kotalarla ve yaptırımlarla bunu sağlamışlar. Ama İzlanda, İsveç, Norveç, Kanada gibi ülkelerde bakıyorsunuz, buralarda herhangi bir yaptırım yok. Herhangi bir kota da yok. Ama yine % 40’ları yakalamışlar. Kendi inisiyatiflerinde. Sizce onlar neleri bizden farklı yaparak bunu bir tartışma konusu olmaktan çıkarmış olabilirler? Hatta şununla da bağlayalım. Türkiye’de bunun kırılma noktasında direncin nerede olduğunu görüyorsunuz?

S.E.: Aslında böyle derinden gelen bir direnç var. Hatta ben birçok kurumda “kadınlarla erkeklere eşit fırsat eşit imkân eşit konum, yer verelim” diye ısrar ettiğimde, hiç kotaya filan da gerek olmaksızın, pozitif ayrımcılığa da gerek olmaksızın –‘layık olan önde bulunsun’ anlamında- bazen ilginç bir şekilde kadınlar itiraz ediyorlar. “Kadınlara böyle yer gerekir mi?” der gibi. Yani bunu, derinliğini anlatmak için söylüyorum. Hatta birkaç yerde, ilk itiraz edenlerin ailedeki kadınlar olduğuna rastladım. 

M.A.: Ne yatıyor sizce temelinde bu itirazın?

S.E.: Burada kökleşmiş bir şeyler var. Kadına biçilen rol açısından olsun, kadının hayatın dışında olmasından kaynaklanan, -kadın işte günlerde bulunur, şurada bulunur burada bulunur, öbür tarafta emek yapar vb. anlamında-

M.A: Biraz kolektif bilinçten bahsediyorsunuz, kadını öyle tanımlarlar.

S.E: O noktada, işte birbirini tanımlayan, insanın “olmazsa olmaz” iki eşit parçası, farklılık, tamamlayıcı, “iki yüzü tamamlayıcı” özelliklerinden, “öte”, “arka yüzü”, “alt yüzü” veya “altı” gibi sayılabilecek bir arka plan var; sıkıntı var o yönüyle. Böyle olunca da… 

M.A.: Önce bakış açısının değişmesi gerektiğini söylüyorsunuz.

S.E.: Bakış açısının değişmesi gerekiyor. Tabii burada da bu sefer bazen tersine, işte hanımlara -hak etmedikleri halde- “şuraları verelim” anlayışıyla “hak etselerdi ne işleri var burada” anlayışının çatışması sayılabilecek çelişkiler de ortaya çıkıyor. Hâlbuki olabildiğince doğal ve insanî baktığımızda işte “Allah’ın yarattığı, birbirini tamamlayan iki kişi, iki insan, eşit.

Hatta “Allah katında en şerefli olanınız, en kerim olanınız, en titiz olanınız, muttaki olanınızdır, değerli olanınızdır, başka bir artı özelliğiniz yoktur. Kadın ve erkek fark etmez” ilkesi yerine biz yukarıda bahsettiğimiz ilkeleri uygularsak, kendi toplumumuzun kazandığı olumsuz kazanımların baskısıyla hareket edersek o zaman insan gibi -tırnak içerisinde-  “eşit insan” gibi görmediğinizde bu sefer “korunmaya muhtaç insana” dönüşüyor. Veya “itilmeye” veya “öne çıkmasına”, eşit kulvara çıkmasına, müsaade edilmesine ihtiyaç olmayan, hatta edilmemesi gerekene dönüşen çelişkiler oluşuyor. Bu belki, ilk önce anlayışın, yaklaşımın bu konuda değişmesiyle mümkün… Yani burada ben –hani- kadınlara ayrıcalık yapılmasını da ayrımcılık yapılmasını da çok anlamlı bulmuyorum.

M.A: Liyakat tarafındasınız. Hakkaniyetle, sadece sayı eşitliği değil burada hakkaniyetten söz ediyorsunuz.

S.E.: İnsanca davranış. Eşit fırsat. Burada, -hatta- yeryüzünde bunun tartışmaları oluyor ya. Özgeçmişinde bile müracaat ederken, oraya “cinsiyet de belirtmesin”, “adını da belirtmesin”, -hatta deyim yerindeyse- “ayını da belirtmesin”, “burcunu da belirtmesin”, “dinini de belirtemesin” tartışmalarının temelinde “acaba muameleyi eşit yapabilir miyiz?”, “ehliyet ve liyakat temeline oturtabilir miyiz?” anlamında… Tabii sapmalar yanlışlıklar ayrı bir kavram, istismarlar ayrı bir kavram ama temelde insanlık böyle bir arayış içerisinde “bu durumu nasıl dengeleyebiliriz?” diye. Yani onu düzeltmek lazım, diye düşünüyorum.

M.A: Evet. Şimdi sonlara geliyoruz. Birkaç dakikamız kaldı sadece. Ben de son soru hakkımı şundan yana kullanmak istiyorum. Sizin de bakış açınızı anlayışınıza inancınıza değerlerinize yansıtan bir takım sosyal sivil toplum kuruluşlarında aktif rolleriniz var. Kiminde yönetim kurulu üyelikleriniz, kimilerinde başkanlıklarınız var. Bu konuda oldukça ciddi çaba sarf ediyorsunuz, aktif rol oynuyorsunuz. Bu organizasyonlar altında ayırım gözetmeden yaptığınız şeyler de sizin kişisel tercihlerinizin ötesine geçebileceğinizi gösteriyor, bu olgunluğa sahip olduğunuzu gösteriyor. Peki çevrenizdekilerde bu etkinliği nasıl yaratıyorsunuz? Yani onları da nasıl sosyal etki yaratmak üzere bu tür toplumsal konularda sorumluluk üstlenmeye, risk almaya, çaba sarf etmeye nasıl ikna ediyorsunuz, nasıl çalıştırıyorsunuz o insanları?

S.E.: Tabi burada Sivil Toplum Kuruluşu dediğinizde, yani gönüllü teşekküller, kurumlar dediğinizde, toplumdaki bunlara verilen rol ve yer konusunda da farklı durumlar var. Hatta birçok kurumumuz işte sosyal sorumluluk ve benzeri kavramları neredeyse PR’ın bir parçası, hatta daha ötesi reklamın bir parçası…

M.A: İtibar yöntemi kapsamında yaptığı çalışmalar olarak. 

S.E: Ondan da öte, bir çıkarcı istismarcı bir yaklaşımla… Hatta bu anlamda yanlışlıklarını kapatma ve perdeleme teknikleri dâhil olmak üzere. “İşte çok gaddar adam ama bak şurada da hayır yapıyor”, “birçok yanlışlar yapıyor ama şurada da bak…”

M.A: Günah çıkartır gibi.

S.E.: Kimi sivil toplum kuruluşları da böyle anlayışı, günah çıkartılan alanlar gibi düşününce bu sefer bağımsız, özgün bir sivil toplum anlayışından öte; bağımlı, birilerinin bu amaçlarını örgütleyen organizasyonlar şekline dönüştüğünde sıkıntı oluşuyor toplumda. Aslında biliyorsunuz sivil toplum kuruluşu ülkelerde gelişmişlik ölçütlerinden bir tanesidir. Ne kadar örgütlü sivil toplum yapısı var? Hakikaten de sivil noktasında ve bunlara en azından o toplumdaki her bir kişi farklı farklı konularda dört beş tane farklı sivil toplum kuruluşuna üye ve aktif destek veriyorsa aslında bu gelişmişlik ölçütlerinin birisi olarak kullanılıyor. Tabi bu iş olmayınca böyle bir anlayış… Bu anlamda toplumumuzdaki kelimeyle kullanayım, “hayır” kavramını eğer “kazancından emeğinden gayretinden çevre ve toplum yararına karşılıksız katkı sağlama çabası”, “insani katkı sağlama, sorumluluk bilinci içerisinde bir şeyler yapma çabası” olarak tanımlarsanız, o zaman hem kuruluşlar şirketler, kurumlar ona doğru bakar hem de sivil toplum kuruluşları güzel zemine oturur. Ama bu ikisinin ilişkisi sıkıntılı bir üslup, bu anlamda kültürel şeylerden kaynaklanan sıkıntılar var. Yani ben burada kendim buna inandığım için dört beş tane sivil toplum kuruluşunda farklı farklı aynı anda destek vermeyi, içinde bulunmayı ve bu anlamda hizmet etmeyi ilke edindiğim için hoşuma da gidiyor.

M.A: Örnek olma açısından çok çok kıymetli. Çok teşekkür ederiz. Biz programın sonuna geldik. Keyifli bir sohbetti. Çok da hızlı aktı. Aklımda sorular vardı ama umarım başka bir zaman başka bir oturumda onlara da yanıt ararız sizinle birlikte. Son bir cümle için size söz verebilirim. Sonra izin isteyeceğim. 

S.E: Tabii kurumlarımıza ülkemize güzel bir miras bırakırsak ve bu mirasımız da hakikaten daha yaşanılabilir daha medenî daha güzel… Bunun oluşması için ülkeye ne kadar katkı sağladık?” dersek. Bu katkımızda “işte biz böyle bir değerleri bıraktık ve yaşanır hale getirdik” diyebilirsek o zaman vazifemizi yerine getirmiş oluruz. Ve ben de böyle bir mirası örgütlemeye kendi kurumumda çalıştım. İnşallah sanki başardık.

M.A: İnşallah. Ağzınıza sağlık. Çok değerli mesajlardı. Herkesin kulağına küpe olacağını düşünüyorum. Tekrar teşekkür ederiz.

S.E: Ben de teşekkür ederim. İzleyicilere de herkese de hayırlı olsun. Sizi de tekrar tebrik ediyorum, başarılı çalışmalarınız için.

M.A: Çok sağ olun. Evet. Programımızın sonuna geldik. Benim çıkarımlamış olduğum üç tane kritik soru. Bir: İşletmemizi bu noktaya ne getirdi? İki: Bizi burada tutan şey ne? İlerlememize ne engel oluyor? Üçüncüsü de: Biz işletmemizi nereye götürmek istiyoruz? Buradan nereye gideceğiz? Bu üç soru nasıl bir gelecek yaşayacağımız konusunda da belirleyici olacak. Bunu hem kişisel hem de kurumsal anlamda kendimize sıkça sormamız gerekiyor? Siz bu sorulara yanıt ararken hepinize keyifli bir hafta diliyorum. Bir sonraki programda görüşmek dileğiyle sağlıkla kalın. 

KAYNAK:

https://www.youtube.com/watch?v=u99xitZjbO8

Bu içeriği paylaşabilirsiniz