Kurumsallaşma Zor, Kurumsallaşamama Hayati Risk

Bir aile şirketini ayakta tutmak ve geleceğe taşıyıp, kalıcı hale getirmek işletme yönetiminde en zor iştir.İşte bu sebepledir ki, yüzbinlerce teşebbüsün ancak çok azı ayakta kalabiliyor, yüzde 3-5’i ikinci nesle, yüzde 0,5-1’i üçüncü nesle, binde 1-5’i daha sonraki nesillere kalabiliyor.

En büyük yanlışlıklar bir iş kurulurken, yani başlangıçta yapılıyor;

İnsan olarak ömür süresi belli olmayan ölümlü bir varlık iken hiç ölmeyecekmişiz gibi Yaşadığımız süre içerisinde her beş-on senede bir ciddi zihinsel ve fiziksel güç kaybına uğradığımız halde, dinamizm ve gücümüz hiç azalmayacakmış gibi Her an bir hastalık veya kaza sonucu iş göremez ve engelli hale gelme ihtimalimiz varken sağlığımız hiç bozulmayacak gibi, Duygusal davranmamak çok özel beceri ve tutum iken, hiç duygusal davranmayacakmışız gibi, Tek başına kendimizi bile yönetmek çok zor iken, zamanla eş, çocuk, kardeş, elti, enişte, damat, gelin, kuzen, yeğen gibi onlarca değişkeni olan çok bilinmeyenli problemle karşılaşacağımızı bilmez gibi, Sorunları erteleme ve ötelemenin, hatta görmezden gelmenin bir çözüm olduğunu zannetmek gibi, Hata, yanlış ve günah işleme hepimiz için potansiyel bir durum olduğu halde, sadece bizim dışımızdakiler için söz konusu olduğunu zannetmek gibi büyük bir yanılgı ile işe ve ortaklığa başlıyor, devam ediyoruz.

Hele hele kuralsız oyuna ve işe başlamanın kaos doğuracağını; doğru bilgi, süreç, yöntem ve beceri olmaksızın kalıcı başarılara ulaşılamayacağını hesaba katmıyoruz.

Böylece kendi sonumuzu baştan kendimiz hazırlıyoruz. Zaman geçtikçe de sorun daha büyük ve karmaşık hale geliyor.

Kurumsal risk yönetimi, hedeflerimize ulaşmamızı engelleyecek ve etkileyecek faktörleri ağırlıklarına uygun tespit edip mercek altına almak ve süreçlerimizi buna göre ayarlamak olarak tanımlanabilir.

Halbuki insan ve aile işletmeleri olarak, hayatın her alanındaki en büyük risklerimiz yukardaki konulardır. Risk yönetimi kavramına öncelikle bu boyutuyla bakmamız gerekir. İşte bu konuları önemsemeden işe başlıyor, zaman geçtikçe ve işimiz büyüdükçe başımızı ağrıtan ve başarımızı ve huzurumuzu bozan sorunlarımızla, kurumun kendiliğinden gelişimi veya reaksiyonel gelişimlerle başa çıkmaya çalışıyoruz.

Yani klasik bir deyim olarak “kocakarı ilaçları ile tedavinin” bile çözüm olabileceğini düşünecek kadar konuyu hala hafife alıyoruz; kulaktan duyma yöntemlerin, bazı dokümanların kopya yoluyla hazırlanmasının, matbaacılarımıza ve mobilyacılarımıza yaptırdığımız kurumsal kimlik çalışması(!)nın veya profesyonel transferinin problemleri çözeceğini düşünüyor, sorunları daha da büyütüyoruz.

Kurumsal sorunlarımızın çözümü, yani hastalığımızın tedavisi imkansıza yakın oranda zor hale geldiğinde ise, yine kolaycılığa kaçıp ömründe hiç iş yapmamış ve başarmamış, pratiği bir tarafa teorik bilgisi bile yetersiz, herhangi bir yöneticilik pozisyonu verirken bile şüphe edeceğimiz, belge/kural tanımayan ve kullanmayan, kendisi de kurumsallaşamamış, kurumsal kültür ve ahlak sahibi olmayan, bize rehberlik ve eğitmenlik yapabilen değil, bizim buyurduklarımızı onaylayan, bize muhtaç ve bizim oyuncağımız olabilecek kişilere gidip, bizi hemen kısa sürede kurumsallaştır ve bu problemden kurtar diyoruz.

Hatta yeri geliyor, kendi kadromuza alıp maaş verdiğimiz danışmanlar eliyle değişmek gibi garip bir duruma düşüyoruz. Böylece ehliyet ve liyakat sorununa, bağımsız, özgür iradeli ve dış gözle olayları değerlendirebilme şartlarının ortadan kalkmasını da ekliyoruz.

Biraz da “kendi himmete muhtaç dede, nerde kaldı gayrıya himmet ede” misali böylesi kişi ve kurumlarla oyalanıyoruz.

Ya da yönetim danışmanlığını meslek edinmemiş ama gelenleri de maalesef boş çevirmeyen bazı meşhur kurumlara, aşağılık kompleksinin bir sonucu olarak müracaat edip, gönderdikleri ehliyetsiz ve acemi kişiler eliyle, gittikçe derinleşen kurumsal sorunlarımızı çözebileceğimizi zannediyoruz. (Biraz da fazla para verirsek zaten sorunlar kendiliğinden çözülür zaten.)

Sonunda bu denemelerden bıkıp kurumsallaşmaktan vazgeçiyor, “en iyisi kendimiz yapabildiğimiz kadar yapalım, gittiği yere kadar gitsin, kurumsallaşmak da nedir ki?” deyip pes ediyor, sonunda da yorgun argın, başladığımız noktaya dönüp “hadi köyümüze geri dönelim” e geliyoruz.

Zaten ülkemizde yönetim danışmanlığı, kurum/iş doktorluğu kurumunun maalesef kanun ve kuralı da yok. Ölçüsü ve denetimi de olmayınca bu hizmeti alan da almayan da herkes sıkıntı çekiyor ve ülkemizde birçok girişim, hüsran ve mutsuzlukla sonuçlanıyor.

Halbuki en baştan işin ehli ve yetkin bir kuruma müracaat edip, sürdürülebilir bir kurumsal başarı ortamının hazırlanması ve kurumun geleceğinin güvence altına alınmasının, en önemli ve öncelikli işimiz olduğunun bilinci ve titizliği ile davranmalıyız.

Bunu başta atladıysak bile, oyalanmadan hemen ehil bir kuruma yönetsel bir kurumsal derecelendirme / analiz yaptırıp kaçırdığımız fırsatlar dahil kayıplarımızı nasıl telafi edebiliriz yolunu aramalıyız.

Ayrıca kurumsallaşmanın formel değişiklikten öte alışkanlık, tutum, davranış ve kültür değişimini içeren köklü bir kurumsal dönüşüm hareketi olduğunu, bunun için de, inanç disiplin eğitim programlı çalışma ve sabır gerektiren uzun dönemli bir emek gerektiğini bilmemiz gerekir. Ani birkaç yıllık göstermelik eylemlerle bir yere varılamayacağını fark edip özenli uzun bir yolculuğa çıkmayı göze almalıyız.

Proaktif davranıp, değişimlerin dinamiklerini önceden görüp, değişimi doğru okumalı ve gelişimin yönünü biz yönetmeliyiz.

Müteşebbis olarak ana işimiz ve görevimiz, faaliyet konumuzu ve işimizi doğru belirledikten sonra, bu işi, “ortak amaç çerçevesinde kurulmuş, ortak bir çalışma düzenine sahip, kendi performansını yönetebilen sağlıklı bir organizasyona” teslim ettikten sonra, sürekli gelişimini garanti edecek çabalara liderlik etmek, denetlemek ve takip etmektir.

Elde ettiğimiz başarılar ve sonuçlar, kurumsal bir performansın sonucu değilse, yani kişisel çabalarımız ve becerilerimizin bir sonucu ise, kalıcı ve sürdürülebilir olmayacağını bilmemiz gerekir, kısa dönemli başarıların ve büyümenin büyüsü ve etkisi ile kendimizi aldatmamalıyız.

Küçük olsun benim olsun yerine, şirketleri büyütmek ve kalıcı hale getirmek durumundayız.

Çünkü büyümemek demek küçülmeyi ifade eder. Ancak rastgele büyümek, kalıcı olmanın güvencesi olmadığı gibi yönetilemez bir yapının da habercisidir. Ölçeklerle birlikte zihinsel büyümeye de ihtiyaç vardır.

Kontrollü, yeteri kadar ve gereği kadar büyüme, yani sürdürülebilir büyüme içerinde olmalıyız. Kurumsal akıl ve kültür, büyük ölçeği yönetebilme becerisi kazanmadıkça büyüme sadece riski büyütür. Özenti, fiyaka, ihtiras ve kabadayılık ile yönetmeyeceğiniz ölçeğe ulaşma, yani kibirle büyük görünme hevesi batışı hazırlayan en büyük tuzaktır.

Diğer taraftan bilinçsizce yapılan ve gösteriş içeren kurumsallaşma çalışmalarına dayalı büyüme, atalet ve hantallığı artırır, “kurumsallaştıkça hantallaşma” ikilemi ile karşı karşıya kalırız.

Değişim ile kurumsallaşma arasındaki düalizmi de çözmek lazım. Değişim, dönüşüm ve kendini yenileme; sorgulama ve kendini yeniden üretme döngüsünü iyi oluşturmak gerekir.

Peki bir şirket hayatta nasıl kalıyor, bir şirket nasıl nesiller boyu yaşar?

Özel kişi (insan) ile tüzel kişi (kurum) birbirine muhtaç ama birbirinden farklı iki kişiliktir. Ancak öncelik ve başlangıç özel kişi ile başlıyor, üstelik tüzel kişilik özel kişi için var. İnsanlar ile kurumlar ömür yönüyle de farklı, biri belirsiz ve kısa, diğeri sonsuz denecek kadar uzun olabiliyor.

Kurumların uzun ömürlerinin önündeki en büyük engel, kurucu ve karar pozisyonundaki özel kişilerin kuruma yaklaşımı; yani insanın kendisini kurumla özdeşleştirmesi, insan ile kurumun yek vücut haline gelmesidir. Aslında tüzel kişiliğin fiilen var olmaması, kurumun sanal ve hayali bir kişilik halinde bulunmasıdır.

Bu durum kurum ömrü ile insan ömrünü birbirine bağımlı hale getiriyor. Hatta sağlık, enerji, heyecan, bilgi, deneyim, beceri, tutum, başarı, akıl, güç… her şeyi ile kurucusuna bağımlı ve kısıtlı oluyor.

İşte bu iki kişiliği, birbirini besleyen, etkileyen, katkı sağlayan, hatta birbirine bağlı ve ilgili, ama bağımsız, kendi iradesi ile hareket eden iki canlı, iki farklı kişilik haline nasıl getirebiliriz. İşte asıl sorun burada, kurum ile kurucu/karar noktasındakileri birbirine bağımlı olmaktan nasıl kurtarabiliriz?

Özellikle duygusal bağlarla kurumuna bağlı ve bağımlı, orayla kendini tanımlayan, itibarı ve gücü dahil her şeyini orayla açıklayan, varlığının anlamı haline gelmiş, birçok organı bir olan bu yapışık ikizi, yani kurumu ile kurucusunu nasıl, hangi operasyonla birbirinden bağımsız hale getireceğiz.

Dolayısıyla ana problem, kuruculardaki zihinsel, psikolojik, kültürel ve alışkanlıklarından kaynaklanan tutum ve davranışlardır. Üstelik onlardan bağımsız ve onları dışlayan bir değişim mümkün de anlamlı da değildir. Çünkü bu değişim, sadece tepe yönetim inandığı ve işin içine katıldığı zaman başarılı olabiliyor. Elbette süreçten etkilenen herkesi sürece adil olarak katmak, değer zincirine dahil etmek gerekiyor ama hukuken ve fiilen en üstte ve en güçlü olan bu süreçte en etkin aktör oluyor.

Bir de var olan kültürel ortamda kendine hayat bulmuş, alışkanlık, bilgi, beceri, tutum, hatta başarısını bu ortama borçlu kişiler (yönetici ve çalışanlar), farklı bir iklim ve kültürde nasıl hayat hakkı bulacaklar? Kendilerini yeni duruma nasıl adapte edebilecekler.

Değişim kararından sonra ideal kurum kültürünü tanımlayıp, mevcut durumdaki güçlü ve zayıf yönlerimizi belirleyip, iyi bir geçiş ve aksiyon planı hazırladıktan sonra hareket geçmek lazım. İdeal kültürün standartlaştırılması, mevcut kültürün çözülmesi, özenli ve sabırlı bir değişim hareketi sonrası yeni durumu istikrarla uygulanan yeni kültür haline getirmek lazım.

Bu yolculuk, gelecekte var olma, kalıcı ve sürekli hale gelme, geleceğe güvenle bakma, kurumsal performansı sürekli hale getirme, huzurlu ve insani bir ortam ve kültür oluşturma iddiasıdır.

Ortaklar ve tepe yönetim değişime karar verse bile, kendi alışkanlıklarının değişimi yanında en büyük uğraşı ve zamanı, mevcut kültürü değiştirmeye harcamak durumundalar. Çünkü, patronları değişime ve kurumsallaşmaya karar vermiş kurumlarda bile mevcut yönetici ve çalışanlar, büyük direnç gösterebiliyor. Değişimi kişisel çıkarları için risk görenleri, değişimden yanaymış gibi görünüp süreci sabote edip direnenler, değişim önündeki en büyük engeli ve etkiyi oluşturuyor.

İnsanlar için en büyük problem, elindekini kaybetmek ve alışkanlıkları değiştirmek görünüyor: Gücü ve yetkileri kaybetme ve devretme korkusu. Emek, deneyim ve güç bende iken niye devredeyim? İşler ve başarı bana bağımlı iken, gücümü buradan alıyorken niye bundan vazgeçeyim. Üstelik yeni durum farklı ve ek bilgi, beceri, alışkanlık, tutum ve davranış gerektiriyor.

Özetle, yeni durumun kaçınılmaz ve gerekli olduğunu, herkese yararlı olduğunu, ancak böyle bir ortamda gelecek güvencesi olabileceğini çok iyi anlatıp, tepe yönetim ve diğer çalışanlarda değişim isteği oluşturmak ve sürece katmak, değişimin geçici bir heves olmadığını sık sık vurgulayıp benimsetmek lazım. Yeni fikirler, yeni bilgiler ve yeni ürünler içeren, teknoloji, yöntem, anlayış, kültür dahil bileşik kaplar misali birçok paralel konuyu içeren bir değişim hareketi olduğu bilinciyle davranmalıyız. Bunun uzun soluklu bir süreç olduğunu kabul edip değişim kalıcı başarıya ulaşıncaya kadar yani kültüre dönüşünceye kadar ise zafer ilan etmemek, gardımızı düşürmemek gerekmektedir.

Bu içeriği paylaşabilirsiniz