Tarih / Sıra: 04.06.2020 / 90
Fikrin Alanı: Yöneticilik
Fikrin Sahibi: Doç. Dr. Güven ORDUN

Yeni Normal Mi, Eski Anormal Mi?

Koranavirüs ile Türkiye’deki yöneticiler endüstri 4.0 kavramından daha fazla bahsetmeye başladılar.  Halbuki bu kavram dünya için hiç de yeni bir kavram değil. Buhar makinesinin keşfi endüstri 1.0 ın başlangıcı olarak kabul edilmektedir, seri üretim endüstri 2.0, otomasyon sistemleri ise endüstri 3.0 a karşılık gelmektedir.  Endüstri 4.0 ise yapay zeka yardımıyla kendileri aralarında haberleşen ve optimizasyon sistemlerini kullanarak karar veren teknolojileri kapsamaktadır. Örneğin şu dönemlerde kuruluşlarından bu yana en büyük karlarını yapan online perakendecilerin en büyüğü Amazon’un ana deposunda robot forkliftler (https://www.amazonrobotics.com/#/) çalışmaktadır. Bunlar ana bilgisayardan aldıkları komut ile ürünün bulunduğu rafı paketleme alanına taşımaktadır. Asıl yapay zeka bundan sonra çalışmakta ve hangi ürünlerin daha fazla hangilerinin daha az sipariş aldıklarına bağlı olarak rafı eski yerine değil en ideal alana bırakmaktadır, böylece ürün taşımak için kat edilen mesafeyi mümkün olduğunca kısaltmaya çalışmaktadır. Amazon aynı zamanda drone ile teslimat (https://en.wikipedia.org/wiki/ Amazon_Prime_Air), insansız market (https://en.wikipedia.org/wiki/Amazon_Go) teknolojilerini de geçtiğimiz yıllar içinde kullanmaya başlamıştır. 

Strateji kavramı sürdürülebilir rekabet ile doğrudan ilişkilidir. Bundan belki 30 yıl önce ana rakibiniz caddenin karşısındaydı artık rakipleriniz dünyanın herhangi bir yerinde. Ürün ya da hizmetlerinize insanların fazladan para vermek isteyecekleri yeni bir özellik ekleyemediğiniz sürece artık rakiplerinizden daha pahalıya ürün satma şansınız kalmadı. İnternete bağlı akıllı telefonu olan herhangi biri tüm ikame ürün/hizmet karşılaştırmalarını artık saniyeler içinde yapabilir. Stratejik rekabetin çeşitlendirme ve maliyet avantajı olmak üzere iki temel alternatifi bulunmaktadır. Diğer bir ifade ile rakiplerinizden daha fazla kar edebilmek için ya insanların daha fazla para ödemeye razı olacakları bir ürün ya da hizmet sunacaksınız ya da benzer ürün ya da hizmetleri daha uygun koşullar ve maliyetler ile ortaya çıkartacaksınız. Aslında strateji kavramı milattan önce 500 yıllarında Çinli bir general olan Sun Tzu’dan gelmektedir. Savaş sanatı kitabı (https://en.wikipedia.org/wiki/The_Art_of_War) pek çok yönetici için kıymetli bilgiler içermektedir.

“Eğer düşmanı ve kendini iyi tanıyorsan hiçbir savaştan korkmana gerek yok, eğer kendini tanıyor ancak düşman orduyu tanımıyorsan kazandığın her zafere karşı yenilgiyi de göze almalısın, eğer düşmanı ve kendini tanımıyorsan her savaşta mağlup olacaksın”

                                                                                                          Sun Tzu “Savaş Sanatı”

Aslında bu tavsiye bile bugün stratejik yönetim sistemleri içinde okutulan dış ve iç çevre analizi, rekabet analizi, pazar analizi, güçler analizi (SWOT), temel yetenekler gibi pek çok kavramın temelini oluşturmaktadır.

Yönetim kuramları içinde ye alan “Popülasyon Ekolojisi” kavramı ise temelini Darwin’in görüşlerinden almaktadır. Buna göre çevredeki değişimlere uyum sağlayabilen organizmalar (organizasyonlar) varlıklarına devam edebilecek sürdüremeyenler ise yok olma tehlikesi ile karşı karşıya kalacaktır. Değişimlere uyum sağlayabilmek farkındalık, esneklik ve adaptasyon olmak üzere üç önemli kavramı ortaya çıkarmaktadır.

Öncelikle farkında olmadığımız bir duruma uyum sağlayamayız, Sun Tzu’nun öğretilerinde olduğu gibi kendi ordunuzu, düşman orduyu ve cepheyi tanımıyorsanız bu savaşı kazanmanız olası değildir. Mevcut yaşanan durum pek çok belirsizlikle gelmiştir, birçok kurum bu ortamda herhangi bir strateji oluşturmanın zor olacağını düşünmekte önlerini görebilmek için sürecin biraz daha netleşmesini beklemektedir. Halbuki işletmeler muhtemel senaryolara ilişkin tedbirlerini önceden almalıydı. Bu durumu öngörebilecek bir şirketten bahsetmiyorum sadece yapıyı belirsizliklerle daha kolay mücadele edebilecek bir yapıya dönüştürmekten bahsediyorum.

Güçlü kültür ile performans kültürü her zaman bir arada olmak zorunda değildir. Bir işletmede kültür gücünü kökenlerinden, tarihinden, uygulamalarından, değerlerinden alır, ancak her güçlü kültür stratejik olarak gelecekte de başarılı olacaktır diyebilir miyiz? Elbette hayır, öyle olsaydı yüz yaşını geçmiş şirketlerin bir yüz yıl daha yaşayabileceklerinden emin olurduk, halbuki yüz yaşını aşmış şirketlerin bir yüz yıl daha yaşayacağının bir garantisi yoktur. Şimdi bilim adamlarının söylediği bu yeni tip koranavirüsün özellikle 65 yaş üstü kişiler için daha riskli bir durum oluşturduğu şeklinde. Yaşlı ve kronik rahatsızlığı olan bünyeler virüs ile mücadele etmekte daha dirençsiz ve dışarıdan ek takviyeye (solunum cihazı) ihtiyaç duyma olasılıkları daha yüksek. Acaba şirketler için de benzer bir durum söz konusu olabilir. Yaşlı ya da kronik bir rahatsızlığı olan şirketler mevcut durumla mücadele etmekte daha fazla zorlanmaları ihtimal dahilinde mi? Muhtemelen evet. Elbette bir işletmenin yaşlı olması olmasından kastım artık gücünü kaybetmiş olması değildir, burada kastedilen tamamen kuruluş tarihidir, yoksa eksi şirketlerin birçoğu yeni kurulanlardan daha atik olabilir. Atik olmak mevcut duruma hızlı uyum sağlamakla ilişkilidir. Atalet, neyi istediğimizi ve buna ulaşmak için ne yapılması gerektiğini bildiğimiz halde harekete geçmekte isteksiz davranma, potansiyel ve yeteneklerimizin olmasına rağmen tembellik ederek bu durumla mücadele edememe olarak tanımlanmaktadır. Hantal organizasyon yapısı ve kronik rahatsızlıklar ataletin kaynağı olabilir. Bir işletme için kronik rahatsızlık ne olabilir? Yönetim zafiyetleri, güçlü bir tedarik zinciri yapısına sahip olmaması, nakit akışının bozuk olması, finansal yönetim anlayışının zayıf olması, insan kaynakları yapı ve sistemlerinin yetersiz olması gibi pek çok neden işletmenin kronik rahatsızlıkları arasında sıralanabilir. Dolayısı ile bu rahatsızlıklardan biri ile bu sürece yakalandıysanız daha dikkatli olmanız gerekmektedir. Diğerleri işlerine giderken sizin evde oturup olayların yatışmasını beklemeniz gerekebilir.

Klasik organizasyon hiyerarşisi hantallığın temel nedenlerinden biridir, organizasyonda kimseyi üzmemek ve kaybetmemek adına bir sürü “yardımcı” unvan keşfettik; müdür yardımcısı, şef yardımcısı, uzman yardımcısı, sorumlu yardımcısı… Öyle ki artık neredeyse her pozisyonun bir yardımcısı var. Bir de unvan kalmadığı için organizasyon içinde direktörler, koordinatörler, yönetmenler hatta yöneticiler unvanları kullanılmaya başlandı. Bu organizasyonu dikey olarak büyüttü ve hantallaştırdı. Halbuki esneklik ve adaptasyon için yatay ve yalın organizasyonlardan bahsedilmektedir. Bu kavramlar yeni değildir, onlarca yıldır vardır ancak pek çok işletme öneminin yeni farkına varmaktadır bazıları ise halen farkına varmamıştır.

Değişimi belirleyen faktörlerden biri de yönetim anlayışıdır. Yönetici (supervisor) kelimesinin kökeni milattan önce 1550 yıllarındaki eski mısıra kadar dayanmaktadır. Hiyerarşisinin en tepesinde firavun yer almaktadır onun hemen altında “vizier” ler (süpervizör buradan gelmektedir) bulunur. Firavundan gücünü ve yetkisini alan “vizier” ler organizatör, koordinatör, problem çözücü ve karar verici olarak faaliyet göstermişlerdir.  Aslında bu durum tarihteki ilk yetki delegasyonu olarak kabul edilir.  Yöneticiler denge ve düzeni sağlayan ve koruyan kişilerdir. Ancak günümüz dünyasına denge ve düzen demek çok olası değildir, günümüz kriz ve kaosun yönetilmesini gerektirmektedir. Konu kriz ve kaos olunca yöneticilerden çok liderlere ihtiyaç duymaktayız. Bir görüş organizasyon hiyerarşisinin tepesindekileri (kurucu, patron, tepe yönetim) lider orta ve alt kademeleri ise yönetici olarak tanımlamaktadır. Bu hem hatalı hem de tehlikeli bir tanımdır. Organizasyonun her kademe de liderlere ihtiyacı vardır. Bu noktada çok sayıda lider, fazla yön ve karmaşa akla gelebilir. Ancak burada bahsetmek istediğim konu klasik liderlikten ziyade ekip liderliğidir. Aralarında nasıl bir farklılık olduğunu anlamanız için göç eden kuşlara bakmanız yeterlidir. Belirli bir formasyonda uçarlar ve bu sayede tek başlarına kat edebilecekleri yolun neredeyse iki katına ulaşabilirler. En öndeki rüzgâr direncini alan, en çok yorulan ve gruptaki diğerleri için işi kolaylaştırandır ancak yorulduğunda sıranın arkasında geçerek dinlenmiş bir başka üyenin liderliği almasına izin verir. Geleneksel liderin her soruya bir doğru cevabı olması beklenir ekip liderinin ise doğru soruları sorması beklenmelidir. Geleneksel lider gücünü kendi özelliklerinden ekip lideri ise astlarının özelliklerinden ve ekibinin gücünden alır.

Değişim organizasyonlar için yeni bir kavram değildir, mevcut duruma yeni normal adını vermek mi eskiyi anormal olarak tanımlamak mı daha doğru olacaktır? Cevabınız hangisi olursa olsun artık hızlı değişimlere hazırlıklı olmalısınız aksi takdirde dikkatli olmaz ve tedbir almazsanız bir gün solunum cihazına ihtiyacınız olabilir.

Copyright 2020 DD Değişim Dinamikleri Yönetim Merkezi A.Ş. Tüm hakları saklıdır.
Haftalık Yayın Listemize Kayıt Olun