Tarih / Sıra: 08.11.2019 / 85
Fikrin Alanı: İnsan Kaynakları
Fikrin Sahibi: Prof. Dr. Tanıl KILINÇ

Kurum ve Çalışan Performansını Üst Düzeye Çıkarmak…

Günümüz İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışının; a) kurum için doğru insanın seçilmesi, b) çalışanın doğru işi doğru şekilde yapar hale getirilmesi ve c) doğru çalışanın kurumda devamlılığının sağlanması,  d) Çalışanın yaptığı işi geliştirmesi, yenilikler getirmesi, üretkenliğinin arttırılması vb. olmak üzere dört ana örgütsel amaca yöneldiği söylenebilir. Kurumsal çerçevede uygulanan İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemleri de bu amaçlara hizmet etmektedir. Örneğin organizasyon yapısı, görev tanımları ve çalışan seçme/yerleştirme sistemi doğru insanın seçilmesi; eğitim yönetimi ve koçluk sistemleri ise çalışanın işi doğru yapar hale getirilmesi ile ilgili sistemlerdir. Bu bağlamda performans yönetimi sistemi; ücret yönetimi ve kariyer yönetimi sistemleri ile birlikte doğru çalışanın kurumda devamlılığının sağlanması ile ilgili bir sistem olarak düşünülebilir.

Bu çerçeveden bakıldığında performans yönetimi çalışanlar, birimler, bölümler ve kurum bazında hedeflerin belirlenmesi, bu hedeflere ne oranda ulaşıldığının saptanması, hedeflerin gerisinde kalınmış ise düzeltici önlemlerin alınması sürecidir. Aynı zamanda çalışanların eksik ve yetersiz yönlerinin saptanıp geliştirilmesine ve hakkaniyet sağlayacak şekilde üstün performansın ödüllendirilmesine de hizmet eder.

Performans yönetim sistemi yukarıdaki tanım çerçevesinde kullanıldığında hem kurum hem de çalışanlar için aşağıda sıralanan faydaları sağlamaktadır.

  • Yönetimin iş ve iş sonuçları üzerindeki kontrolünün güçlendirilmesi
  • Yönetimin sorunları vaktinde tespit etme ve önlem alma yeteneğini arttırması
  • Organizasyonun bütününün kurumun hedeflerine odaklı olarak çalışmasının sağlanması
  • Çalışanlarının kendi performanslarının kurum performansına olan etkisini görmelerinin sağlanması
  • Çalışanlara iş performansları ile ilgili objektif geribildirim yapılmasının sağlanması
  • Yönetime ödüllendirme ve terfilerle ilgili kararları alırken ve eğitim ihtiyaçlarını belirlerken kullanabileceği objektif kriterler sağlaması
  • Çalışanların kendi performanslarını yönetme sorumluluğunu üstlenebilmeleri

Diğer taraftan performans yönetimi sistemi çıktıları diğer pek çok İnsan Kaynakları Sistemi’ne girdi olarak kullanılabilir. Bu bağlamda performans yönetim sistemi çıktıları stratejik planlama, ücret yönetimi, kariyer yönetimi, eğitim ihtiyacının belirlenmesi, eğitim etkinliğinin ölçülmesi ve personel seçme/yerleştirme sisteminin etkinliğinin belirlenmesi hatta performansı düşük çalışanlarda iş akdinin feshinin zeminini oluşturması gibi konularda etkin bir veri teşkil eder.

Yukarıda belirtilen tüm yarar ve avantajlarına karşılık günümüzde performans yönetiminin pek çok kurum tarafından etkin bir şekilde uygulanmadığı da bir gerçektir. Bunun en önemli nedenlerinden bir tanesi performans yönetim sisteminin adalet ve hakkaniyet sağlamayı temel hedef almasına karşılık uygulamanın sübjektiflik (öznellik) içeren yöntemlerle gerçekleştirilmesidir.

Her şeyden önce performansın ölçülmesi ve değerlendirilmesi birbirinden farklı olgulardır. Performans değerlendirme (performance appraisal), bir çalışanın nasıl bir performans gösterdiği ile ilgili olarak yapılan ve öznellik içeren yorumlarıdır. Bu tür bir yorumlamada söz konusu öznelliğin azaltılabilmesi için çeşitli yöntem ve sistemler geliştirilmeye çalışılmışsa da (360 derece performans değerlendirme gibi), bunların sınırlı etkileri olmuş, performans değerlendirmenin içerdiği öznellik tam anlamıyla ortadan kaldırılamamıştır. Kısacası, bugüne kadar geliştirilmiş olan tüm performans değerlendirme sistemlerinde sistematik hatalara hala rastlanmaktadır.

Buna karşılık performans ölçme (performance measurement), performansın nesnel kriterlere göre toplanan verilerle ve önceden kararlaştırılmış bir metodolojiye göre ölçülmesi anlamına gelmektedir. Böylesi bir ölçüm söz konusu olduğunda izlenecek metodoloji de basittir. Öncelikle arzulanan performans durumu tanımlanır; daha sonra bu performansın hangi kriterlerle ölçüleceğine karar verilir; duruma göre kriterler ağırlıklandırılır ve ölçüm sonuçları somut rakamsal veriler olarak değerlendirilir.

Bununla birlikte işletmelerde performansın ölçümü çok da kolay olmamaktadır. Her ne kadar kurumun, bölümlerin ve iş süreçlerinin performansı, somut ölçütlerle ölçülebilse de, bu ölçülebilen performans göstergelerine her bir çalışanın ne kadar katkıda bulunduğunun açıkça saptanması son derece güçtür. Bu nedenden ötürü, belirli bir performansı gerçekleştiren çalışanların performansının ölçümü yerine değerlendirilmesi pek çok kurum açısından daha düşük maliyetli ve uygun bir çözüm olarak uygulanmaktadır. Ancak ne yazıktır ki bu yöntemle performans değerlendirme sonuçlarının yüksekliği her zaman için işletmenin bütün olarak performansının artışını sağlayamamaktadır. Dolayısıyla performansın yetkinlik esaslı ve öznellik içeren değerlendirmeye dayalı olarak uygulanması pek çok kurumun performans yönetimi sisteminin etkin olamamasının en önemli nedenlerinden birini teşkil etmektedir.

Diğer taraftan pek çok kurumun performans ölçme uygulamalarının da bir yandan kurum hedefleri ile bireysel hedefler arasında bir hizalanma sağlamadığı ve aynı zamanda çalışanlarda hakkaniyet duygusu yaratmada yetersiz kaldığı görülmektedir.

Bilindiği üzere performansın nesnel kriterlerle ölçülmesinde literatürde pek çok yöntem yer almakla birlikte en yaygın kullanılan yöntemler Hedeflerle Yönetim ve Dengeli Puan Karnesi (Balanced Scorecard)’dir.

Peter Drucker tarafından 1955 yılında geliştirilen Hedeflerle Yönetim (Management By Objectives) yöntemi, bir kurumda yönetici ve çalışanların amaçlarını birlikte belirledikleri, sorumluluk alanlarını ve ulaşacakları sonuçları birlikte kararlaştırdıkları ve belirli dönemlerde bu amaçların ve sonuçların gerçekleşip gerçekleşmediğini birlikte inceledikleri bir süreci ifade eder.

Ülkemizde hedeflerle yönetim adı altında yaygın şekilde kullanılan bu yöntemin daha önceki klasik performans değerleme yaklaşımlarına göre en önemli avantajları a) yönetici ile çalışanların sık sık bir araya gelip amaç bazlı çalışmalarına ve dolayısıyla çalışanın sürece katılımına izin vermesi, ve b) yöneticilerin çalışanlarına gösterdikleri performans hakkında geribildirim sağlamasına imkan vermesidir.

Bununla birlikte bir yandan çalışanların bireysel hedeflerinin stratejik bütünlükten yoksun ve kurum hedeflerinden kopuk olarak belirlenebilmesi; diğer taraftan yönetici ve çalışanların kurum için katma değer yaratmayan hedeflerde mutabakata varabilmeleri “Doğru işi yapmaktan ziyade işi doğru yapmayı” ön plana çıkarabilmekte ve verimsizliğe neden olabilmektedir. Sonuç olarak hedeflerle yönetim yöntemi bir performans ölçme yöntemi olmakla birlikte stratejik yönetime önem veren kurumlar açısından etkin sonuçlar veremediği gözlemlenmektedir.

Hedeflerle yönetim yönteminin sayılan eksikliklerini gideren bir yöntem olarak Dengeli Performans Karnesi (Balanced Scorecard) yöntemi 1992 yılında Kaplan ve Norton tarafından geliştirilmiştir. Bu yöntem “Kurumların misyon ve stratejilerini kapsamlı performans ölçüleri setine dönüştürerek, stratejik performansın ölçülmesi ve yönetilmesi için bir çerçeve sunan, ölçme temeline dayanan stratejik bir performans yönetim sistemi” şeklinde tanımlanabilir.

Dengeli Performans Karnesi bir kurumun bölüm, birim ve çalışanlarının hedeflerini kurumsal stratejilerle aynı doğrultuya yönlendiren stratejik bir performans ölçüm sistemi olarak, Hedeflerle Yönetim yaklaşımının bu konudaki önemli eksikliğini ortadan kaldırmaktadır. Bu çerçevede kurumun genel performans karnesinden hareketle her bölüm/birim ve bu bölüm/birimlerde yer alan her çalışan için ayrı ayrı karneler oluşturularak, kurumun en alt düzeyinden kurumun stratejik hedeflerine kadar uzanan hedef bazlı bir hizalama (alignment) gerçekleştirilebilmektedir.

Dengeli Performans Karnesi geliştirildiği 1992 yılından itibaren kurumun üst yönetim tarafından hazırlanan stratejilerin açık, anlaşılır ve odaklanılmış stratejik hedefler haline dönüştürülmesi özelliği ile başta ABD olmak üzere tüm dünyada ve ülkemizde son derece hızla gelişmiş ve yaygın bir uygulama halini almıştır.

Yöntemin bu derece hızlı yaygınlaşmasında ve benimsenmesindeki en önemli husus Hedeflerle Yönetim yönteminin uygulamadaki yetersizliği olarak görülen “Hedeflerin somut ve stratejik bütünlük içinde belirlenemeyebilmesi” açığını somut biçimde kapatması ve performansı gerçek anlamda yönlendirerek ölçen bir sistem olmasıdır. Başka bir ifade ile “işi doğru yapmayı” tespit eden performans ölçümü, “doğru işin yapılmasına” yönlendiren kurumsal performans yönetimi ile entegre edilmektedir.

Keza bireysel performansın çıktılara ve sonuçlara dayalı olarak değerlendiricilerin sübjektifliğinden arındırılmış bir şekilde ölçülmesi ve ölçüm sonuçlarının sayısallaştırılması, değerlendirilenler açısından sonuçların kabulünü de önemli ölçüde artırmakta ve hakkaniyet duygusu yaratmaktadır.

Ülkemizde performans ölçmede Dengeli Performans Karnesi (Balanced Scorecard) yerine hala Hedeflerle Yönetim yönteminin yaygın olarak kullanılması yukarıda belirtilen dezavantajlarından dolayı, performans yönetimi uygulamalarından istenilen sonucun alınamamasındaki diğer önemli bir nedeni oluşturmaktadır.

Kurumdan kuruma tercih edilen yaklaşıma göre değişebilmekle birlikte, genel anlamda etkin bir performans ölçme sürecinin izlemesi gereken yol aşağıdaki gibi özetlenebilir.

Öncelikle atılması gereken adım; kurumun stratejisinin belirlenmesi ve bu strateji doğrultusunda kurumsal başarı sonuçlarının ve bu sonuçların Kritik Performans Göstergelerinin (KPI) belirlenmesidir.

Daha sonra kurumsal strateji ve başarı sonuçlarından hareketle, bölüm/birimlerin stratejik hedeflerini destekleyen katma değerli sonuçlar ve bu sonuçların Kritik Performans Göstergeleri (KPI) belirlenmesi ile devam eden süreç; bölüm/birim hedeflerinin çalışanlara bireysel düzeyde yer alan Kritik Performans Göstergeleri (KPI) için ölçülebilir hedefler belirlenmesi şeklinde devam eder.

Bu göstergelerin belirlenmesi sırasında dikkat edilmesi gereken en önemli husus kurum, bölüm/birim ve birey Kritik Performans Göstergeleri (KPI) birbirlerini tamamlayıcı nitelikte olmasıdır. Diğer bir ifade ile bireysel KPI’larda yer alan hedeflerin gerçekleşmesi ile bölüm/birim hedeflerinin gerçekleşmesi; bölüm/birim hedeflerinin gerçekleşmesi ile de kurum hedeflerinin gerçekleşmesi sağlanmalıdır.

Özetle, etkin bir performans yönetimi kurgusu için, kurumun, bölüm, birimlerin ve bireylerin Kritik Performans Göstergeleri (KPI) stratejik bir bütünlük içinde hassasiyetle belirlenmeli; bu göstergeleri ölçecek hedefler (performans standartları) gerçekçi olarak tespit edilmeli ve hedefler bu standartlar doğrultusunda nesnel biçimde ölçülerek takip edilmelidir. Bu hem çalışan hedeflerinin kurum hedefleri ile hizalanmasını hem de nesnelliğinden dolayı çalışanda adalet algısını sağlamada en etkili yaklaşımdır. Ancak bireylerin performansını sadece ölçmek her durumda yeterli olmamaktadır. Kurumlar açısından çalışanların nesnel hedeflere ulaşması kadar, hedeflere ulaşma sürecindeki yaklaşımları da önem taşımaktadır. Bu nedenle pek çok kurumda bireysel performansın ölçülmesi ve değerlenmesi çalışmalarının birlikte yapıldığı ve nihai bireysel performansın bu sonuçların entegre edilebileceği biçiminde belirlenmesi yoluna gidildiği sıklıkla gözlenen bir durumdur. Buna karşılık öznelliğe dayanan yetkinlik bazlı değerleme uygulayan pek çok kurum, yetkinlik bazlı değerlemenin manipülasyona oldukça elverişli bir yöntem olması nedeniyle, bu uygulamanın sonuçlarını ücret veya prim sistemine yansıtmayı tercih etmemektedir.

 

 

Copyright 2019 DD Değişim Dinamikleri Yönetim Merkezi A.Ş. Tüm hakları saklıdır.
Haftalık Yayın Listemize Kayıt Olun