Yönetsel Düzeyde Motivasyon ve Aidiyet

Yöneticiler, şirketlerin yönetim kültürüne göre birer çalışan, uygulayıcı, idareci veya işveren temsilcisi olarak rollere soyunabilmektedir. Müteşebbisin yöneticiye bakış açısı bu rollerin belirlenmesinde çok önemlidir. Birer piyon olarak mı görüyoruz yoksa birer piyonları oynattığımız elimizin birer parmakları olarak mı görüyoruz? Piyon yöneticilere artık yeni çalışma düzeninde ihtiyaç bulunmamaktadır. Çünkü zaten iş takibini ve düzeni yönetim bilişim sistemleri ile efektif bir şekilde şirketler yapabilmektedir. Zaten yalın yönetim sistemleri de bu gibi yönetim ve denetim araçlarının ortaya çıkmasından sonra mevzu bahis olmuştur. Konuya bu açıdan giriş yaptım çünkü artık yönetsel motivasyon ve aidiyet yöneticiye hangi rolü biçtiğiniz ile direkt olarak orantılıdır.

Yöneticilerde motivasyonu ve aidiyeti sağlamak için birçok yola başvurabiliriz ama öncelikle müteşebbislerin yöneticileri birer işveren temsilcisi olarak görmesi ve kendilerini müteşebbisin gerçekten yanında hissetmeleri gerekmektedir. Çalışanlar müteşebbisi yanında hissederse motive olur ve kararlarına saygı duyarlar. Yöneticiler ise kendilerini müteşebbisin yanında görmek isterler, aksi durumda kendilerini sadece birer çalışan olarak görür ve günlük işlerini yapmaktan başka bir katma değer sağlayamaz, bu durumda da kendilerini gerçekleştiremeyeceklerinden dolayı aidiyetleri zayıflar, motivasyonları düşer.

Stratejik karar mekanizmalarında önemli sorumluluklar vermek bu yollarda bir tanesidir. Üst düzeyde yürütme veya koordinasyon toplantıları düzenleyerek, kurullar organize ederek, şirket hakkındaki önemli konuları istişare etmek ve beraber karar almak önemlidir. Sadece var olan faaliyetlerle ilgili uygulama kararlarını değil, şirketin gideceği yolları, stratejik planını ve faaliyetlerini yöneticiler ile birlikte istişare etmek, hazırlayacakları raporlar ve görüşleri ile bu sürece katkı sağladıklarını hissettirmek önemlidir. Ancak burada beraber karar alıyor “muş” gibi davranılmamalı, karar aşamasına katılımcılar gerçekten katkı sağlamalıdırlar. Müteşebbis karşısındakilerin birer çalışan değil, değer vererek kadrosuna aldığı önemli nitelikteki yöneticiler olduğunu kabul etmeli ve “muş” gibi yaptığı her konuyu fark edebilecek düzeyde olduklarını fark etmelidir. İletişim kurarken iyi bir dinleyici olunmalı ve her konuyu ben bilirim / bu masada kararı ben veririm tavrı uygulanmamalıdır. Müteşebbisler kendilerini kanıtlama veya yöneticilerle rekabete girme gibi duygulara kapılmamalıdır çünkü ispat etmeleri gereken hiçbir şey yoktur. Kısacası kararın o masadan çıktığı hissettirilmelidir. “Şu şekilde bir karar aldık veya şunu yapmayı düşünüyoruz, siz ne düşünüyor sunuz?” gibi ifadeler kullanılmamalıdır. Kararın önceden alınmış olduğu veya müteşebbisin aklında zaten bir düşünce olduğu imajı verilmemelidir.

Toplantılar dışında en önemli noktalarda bir tanesi de yönetici yerine karar vermemek. Örneğin şu Bölgede mağaza açmaya karar verdik diye Satış Direktörüne gidilir ise veya şu Ürünleri şu tedarikçiden almaya karar  verdik diye Satınalma/ Kategori Müdürü’ne gidilir ise veya şu kişiyi Şef olarak işe aldık, işe alım işlemlerini gerçekleştirelim diye İnsan Kaynakları Müdürü’ne gidilir ise demek ki o firmada karar mekanizmaları yukarıdan aşağıya çalışmaktadır ve yöneticiler sadece var olan durumu idare etmek için firmada bulunmaktadır.

Tabii yöneticileri karar alma mekanizmasında işler hale getirmek için yetki delegasyonu da şarttır. Yöneticinin kendi karar alabileceği özgür fakat denetlenebilir alanlar oluşturmak, kurumsal şirketlerin gereksinimlerinden bir tanesidir. Bizim kültürümüzde yetki delegasyonu, güvendiğiniz bir kişiye yapılır gibi düşünülüyor fakat güven ile yetki delegasyonunun bir bağlantısı kurumsal şirketlerde yoktur. Güvensizliği özel olarak teşkil eden bir unsur varsa farklı bir konudur tabii ki. Normal şartlar altında yetkiler yöneticilerin şahıslarına değil kadrolarına tahsis edilmelidir. Kadrolarında yetkisi olmayan yöneticilerin aidiyet hissetmelerini beklememeliyiz çünkü yönetici, firma adına karar alabileceği alanlar ne kadar çok olur ise kendini o bünyeye o kadar bağlı hisseder.

Yetki aynı zamanda sorumluluk demektir, bu durumda yöneticinin aldığı kararlardan dolayı kendisinin de yarar veya zarar göreceği bir sistemi / altyapıyı ödül ve ceza sistemi olarak oturtmak gerekmektedir. Rasyonel kriterlere dayanan bir performans yönetim sistemi ile yöneticiler, kendilerini müteşebbis gibi hissetmelidirler. Olumlu karar aldıklarında şirketin birer yönetim ortağı olarak mutlu olmalılar, olumsuz karar aldıklarında ise rahatsız olmalılar. Müteşebbislerimiz, kar veya zarar ettiklerinde kendi hissettiklerini, yöneticilerin de birebir hissetmelerini istiyorlar fakat bunun için hiçbir uygulamaya gitmiyorlar. Herhangi bir yansıması olmadan bu şekilde hissedecek yönetici / çalışan bulunabilir fakat az sayıda olacağından dolayı sistem bu tip bir profile göre kurulmamalıdır. Kurumsal ve büyük yapılarda herkesin öz motivasyona ve üst düzey sorumluluğa sahip olduğu düşünülerek yapı oluşturulmamalıdır. İdeal bir sistemde yöneticiler bir şekilde şirketin kar / zararına ortak olmalıdır. Bunu sağlamak için yöneticilere performanslarına göre ödül, şirkete verebilecekleri zararlara göre ceza, belli bir bağ oluştuktan sonra da şirket ortaklığı gibi sistemler geliştirilmeli ve sorumlu hissetmeleri sağlanmalıdır. Ayrıca şirketin faaliyet sonuçları da net ve şeffaf bir şekilde yöneticiler ile paylaşılmalı, olumsuz sonuçlar ne etki düzeyinde iletiliyorsa, olumlu sonuçlar da aynı etki düzeyinde takdir edilmelidir.

Karar, yetki ve sorumluluk mekanizmalarının yanı sıra periyodik olarak veya şirket için güzel bir olaya binaen yönetici yemeği ve daveti vb. organizasyonlar ile mutluluklar paylaşılmalı, iletişim arttırılmalıdır. Bu tip sosyal organizasyonların birçok faydası bulunmaktadır. Müteşebbisin yöneticiyi, yöneticinin de müteşebbisi çok daha iyi tanıması ve anlaması, iş dışında kurulacak bu iletişim ile kurumsal bağlılığın aynı zamanda kişisel bağlılığa da dönüşmesi gibi işe olumlu etki edecek katkılardan bahsedebiliriz. Türkiye’de birçok müteşebbisimizin mizacı biraz serttir ancak bu durum yine birçok vakada kurumsal ortama özeldir ve iş dışında müteşebbislerimiz gayet samimidir ve rahat iletişim kurabilmektedir. Sosyal ortamlar bu farkın da profesyonellerce algılanması açısından önemli fırsatları barındırmakta ve profesyonelin müteşebbisi iş ortamında üslubuna göre değil ifade ettiklerine göre değerlendirmesine imkân tanımaktadır. Bu cümle tabii ki üslubun önemsiz olduğu anlamına gelmemelidir fakat bir gerçeğe karşı önlem almak da gerekmektedir.

Ayrıca müteşebbis ve tepe yöneticinin yapması gereken en önemli işlerden biri de astlarını sabır, anlayış,  tolerans ve samimiyetle dinlemesidir. Aynı sabır ve özenle ekibini ve emrindekileri düzenli eğitmeli, en az ayda 1 veya daha fazla ihtiyaca uygun eğitim vermeli / verilmesini sağlamalıdır. Beceri ve bilgisi tamamlanan/yeterli hale gelen yöneticilerden, adım adım ve yapabileceği kadar iş ve sonuç istenmelidir.

Yukarıda belirttiğimiz unsurlar detaylandırılabilir veya birçok unsur eklenebilir ancak tüm bu unsurların etki derecesini belirleyen kriter, müteşebbisin yöneticiye bakış açısıdır. Her konu, her iş, her karar benden geçecek tarzında bir yönetim ile bu uygulamalar yapılsa bir etkisi düşük olacaktır. Katılımcı bir yönetim bakış açısıyla ise bu uygulamalar eksik tasarlansa bile etkisi yüksek olacaktır. Satranç oyunu gerçekten birçok olaya ışık tutuyor, yönetsel motivasyon ve aidiyet konusunda da kısaca yukarıda belirttiğimiz gibi yöneticiler birer kale, fil, at hatta piyon mu yoksa oyuna yön veren aklın birer parçaları mı? Yöneticileri hala tahtada nereye gidebileceği belli olan, biz oynatmadıkça yerinden kıpırdamayan birer taş olarak görüyorsak, o zaman ya biz (müteşebbis ve yönetimde yer alan aile üyeleri) çok yorulacağız ve her yere yetişeceğiz, ya da büyüdükçe yönetilemez bir hal alacağız.

Ahmet Nedim ERDEMİR
DD Değişim Dinamikleri Yönetim Merkezi
Genel Müdür / Kurumsal Gelişim Proje Danışmanı
03.04.2012