Yıkıcı Değişim

Atılımsal bir teknoloji sektörde çalkantı ve yenilikler yaratmaya başladığında; çalışanlarınızı bunu bir tehdit mi şans olarak mi görmeleri için yönlendirmelisiniz?

Yanıt Şaşırtıcı: Her ikisini de yapmalısınız.

Hepimiz yaşamımız boyunca beklenmedik değişimler ile karşı karşıya kalırız. Ve bunlara verdiğimiz yanıt genellikle bu değişimleri nasıl algıladığımıza göre belirlenir. Eğer değişimi bir tehdit olarak görürsek; savunmacı bir reaksiyon gösterme eğilimine girer, kendimizi korumak için acil ve agresif kararlar alırız. Değişimi bir şans olarak gördüğümüzde ise tepkilerimiz genelde daha temkinli ve makul olur. Harekete geçmeyi erteleyerek; durumun oluşmasını beklerken kurulmuş düzenimize devam ederiz. İş dünyasının organizasyonlarında da durum bundan farklı değildir. Bir şirket faaliyet gösterdiği pazarda – İşi temelden değiştirebilecek – büyük bir değişimle yüz yüze geldiğinde yöneticilerin bu bozulmayı algılama biçimi; bunu organizasyonun geri kalanına nasıl anlattığını, tepkiyi nasıl organize ettiğini ve kaynaklan nasıl paylaştırdığını da etkiler. Yöneticiler eğer bozulmayı bir tehdit olarak görürse; aşırı tepki verme ve çok fazla kaynağı çok hızlı bir biçimde kullanma eğilimi gösterir. Değişimi bir fırsat olarak görmeleri durumunda ise, gelişim için yetersiz kaynaklan kullanabilirler. Diğer bir deyişle; yöneticilerin bir bozulmanın bağlamını oluşturmaları – yani onu şekillendirmelerinin yolu – uygulayacakları stratejiyi belirler. 1996 yılında Kodak’ ta yaşananları ele alalım. O donemin CEO’su George Fisher; dijital fotoğrafın gelişeceğini; hatta Kodak’ ın temel faaliyet alanının yerini alabileceğini biliyordu. Kuşkusuz o ve diğer üst düzey yöneticiler; geleneksel müşterileri bu yeni teknolojinin en hızlı uygulamacıları olmayacağı ve kar marjlarının temel faaliyet alanlarından daha düşük olduğunu gördükleri için bu değişimi dikkate almama eğilimindeydi. Bu nedenle, değişime direndiler. Ancak Fisher yine de dijital imaj için agresif bir karar vererek R&D’ye 2 milyar dolardan fazla yatırım yaptı. Fisher ve ekibi yeni teknoloji nedeniyle ortaya çıkan tehdit konusunda öylesine endişeliydi ki bu paranın büyük bölümünü pazarın nasıl gelişeceğini bilmeden kullandı. Hatta acele bir kararla Kodak’ ın ortak mağazalarına 10 bin dijital kiosk yerleştirildi. Peki ne oldu? Kısa vadede, yarattıkları bu iş alanı hem geleneksel ortamda, hem de yeni bir pazar bulunmasında başarısız oldu. Sektör dışından gelenler – Hewlett Packard, Canon ve Sony – daha iyi bir iş çıkardı. Bu isimler; ev kullanımına yönelik ürünler yarattı ve süreç açısından bakıldığında depolama ve seçme konusunda yeni bir talep ortaya çıkardı. Bu uygulamalar dijital fotoğrafın gelişimine hız kazandırdı. Dijital teknolojiyi bir tehdit olarak görmek Kodak’ ın, kaynaklarını bu yeni teknolojiye hazır hale getirmesini sağladı; ancak diğer yandan da bu kaynaklann kullanımı konusundaki tutarsızlıkları da ortaya çıkardı.

Şimdi daha farklı ancak eşit derecede önem arzeden bir başka öyküye bakalım. 1994 yılında, baskı devi R. R. Donnelly & Sons’in üst düzey yöneticileri; dijital teknolojinin talepler doğrultusunda hızlı baskı yapılmasına imkan sağlayarak kitap basımı ekonomisini değiştireceğini biliyordu. Bu yüzden; bu fırsatı değerlendirmek için bir birim kurdular. Ancak ne yazık ki, R. R. Donnelly’ nin önde gelen müşterileri teknolojiye çok az ilgi gösterdi. Yeni birim beklendiği kadar iyi performans gösteremedi. Temel organizasyona yönelik bir tehdit söz konusu olmadığında, yeni iş alanına olan kararlılığını göstermek zor olduğu için, kurulduktan sadece iki yıl sonra birim kapatıldı.

Kodak ve R. R. Donnelly farklı şekillerde hareket etmiş olmasına karşın, başarısız olmalarının ortak bir nedeni vardı: İki organizasyonda yıkıcı teknolojiyi tekil durumlarla ele almıştı; değişim ya bir tehdit ya da bağımsız bir fırsat olarak görülüyordu. Bu; şirketler  için olduğu kadar bireyler için de doğal bir tepkidir. Ama genellikle yanlıştır. Tehdidin yarattığı adrenalini  olduğu kadar fırsatların oluşturduğu yaratıcılığı da iyi bir biçimde kullanarak organizasyonel bir bakış açısı kullanabilmek olasıdır. Gözlemlediğimiz çoğu başarılı organizasyondaki üst düzey yönetici sadece bunu yapar. Para ve diğer kaynaklar dağıtılırken  yıkıcı yeniliklere tehdit muamelesi yapılır. Ancak yeni pazara yönelik – keşif ve tepki verme gibi – zorlu stratejik çalışmalar başladığında değişim fırsat olarak görülmeye başlanır. Tehdit ve fırsatın birbiriyle rekabet halinde olan çerçevesini yönetmek kolay değildir. Gerçekte bunun; organizasyon yapısında ve yeni iş finanse etme süreçlerinde ayarlamalar yapılmadan mümkün bile olacağını söyleyebiliriz. Ancak yine de başarılabilir.

Tehdit ve Fırsatın Motivasyonlarını Yönetmek

Bir organizasyon, yıkıcı bir yenilik tespit ettiğinde onu tehdit olarak konumlandırmak kolaydır. Bu nedenle yenilik sadece bir fırsat olarak görüldüğünde kaynaklar son derece yetersiz olarak tahsis edilir. Ve bu fırsatı değerlendirmek için çok akıllıca hazırlanmış bir plan bile yeterli destek olmadan başarısızlığa uğrar. Yeniliği bir tehdit olarak konumlandırmak, yatırım ve diğer kaynaklar açısından bakıldığında ciddi bir kararlılık yaratır; çünkü yöneticiler yeniliğin pazardaki konumlarını zayıflatacağı ve geleneksel yatırım kriterlerini değiştireceği konusunda endişelenir.

Yeni bir iş modeli yaratılırken ve yıkıcı yenilik için talep tespit edilirken, doğru olan bunun kesinlikle tam tersinin yapılmasıdır. Yöneticilerin yenilikle bağlantılı bir uygulama bulabilmesi için, yıkıcı yeniliklere eski model ve uygulamaları adapte ederler.

Etkili tepki vermenin anahtarı; rekabet halinde olan bu konumlandırmaları aynı anda yönetebilmektir.

Kurumsal Yatırım Önerisi

İç kurumsal yatırımlar konusunda uzun süredir araştırmalar yapan akademisyen ve danışmanlar; temel bazı gerçeklere ulaştı. Ne yazık ki, tehdide tepki veren kişiler çoğunlukla, arzulanan noktaya ulaşması gerekenin tam tersi şeklinde davranıyor. Örneğin araştırmalar; yeni bir yatırım gelişirken sınırlı yatırım yapılmasının organizasyonların öğrenme ve adapte olma sürecine katkıda bulunduğunu gösteriyor. Yöneticiler dış bir tehdide yönelik tepkilerini şekillendirirken, kaynaklarını büyük ve tek safhalı olarak kullanıyor. Aynı şekilde, yeni yatırımların organizasyonun her düzeyinden bir şeyler öğrenmesi gerektiğini biliyoruz.

Ancak tehdit edildiklerinde çoğu üst düzey yönetici, otoriteyi artırma ve karar alma sürecini sadece üst düzeyde gerçekleştirme eğilimi gösteriyor. Sonuç olarak, meslektaşımız Howard Stevenson’un da dediği gibi girişimcilik “şu anda kontrol edilen kaynaklara ihtiyaç duyulmadan fırsatın kullanılmasını” gerektiriyor. Ancak tehditle motive olan tepkiler neredeyse her zaman, varolan kaynaklara yeniden odaklanmasına; yöneticilerin yeni ve bağımsız fırsatları görmezden gelmesine neden oluyor. Bu durumda; tehdidin neden olduğu tavır derin tepki ve kararlılık oluşturursa da, kurumsal yatırım konusunda araştırmadan öğrendiklerimizin
uygulanmasını daha zor hale getiriyor.

Clark Gilbert, Joseph L. Bower