Liderlerin Yönetmesi Gereken 5 Mesaj

Birçok organizasyonun neden kaosa sürüklendiğini bilmek isterseniz, cevabı liderlerin söylediklerinden başka yerde aramayın. Belirsiz, yuvarlak, tanımsız ifadeler tepe yöneticilerin işlerini olması gerekenden çok daha zor hale getiriyor.

Birçok CEO’yu gözlemledikten sonra gördüm ki, liderlerin esas görevi, daha iyi bir gelecek yaratmak için organizasyona sorumluluk almak üzere ilham vermek. Bir liderin bunu gerçekleştirebilmesi için etkin iletişim, tek ve en önemli yönetim aracıdır. Liderler direkt (vizyonlarını, amaçlarını, yönlerini dikkatlice tanımladıklarında) ve indirekt (davranışları aracılığıyla) olarak ne demek istediklerini açıkladıklarında, ihtiyaç duyulan birçok bulanık/belirsiz alanı netleştirirler.

Belirsiz terimleri netleştirip ve kurumsal terimleri telaffuz edip yönetecek bir çok lider, çalışanlarının çok değerli enerjilerini organizasyonun hedeflerine yönlendirirler. Liderler sözlerinin tam anlamlarının açık, net ve bariz olduğunu varsayarlar. Liderler hem mesajlarının belirsiz ve tam anlaşılmadığını, hem de takımların tanımlara ihtiyacı olduğu için liderlerin zihnindekini tahmin etmeye kendilerini zorlamadıklarını öğrendiklerinde oldukça şaşırıyorlar.

Daha iyi bir gelecek yaratmak için organizasyonun bütünsel sorumluluğunu desteklemeyi ve ilham vermeyi liderlerin en temel görevi kabul edersek, bunu yerine getirebilmek için beş konunun  etkin bir iletişimle ele alınması gerekiyor. Bunlar:

1. Organizasyonel Yapı ve Hiyerarşi: Organizasyon şeması, bir şirketin en stabil döneminde bile, bireysel güç ve etkiyi temsil etmesi nedeniyle duygu yüklü bir çerçevedir. Ancak kurumsal yapı değişeceği zaman  çalışanlar mevcut konumlarından endişe edeceği için organizasyon şeması korkulacak bir çerçeveye dönüşebilir. Eğer bir CEO, kurumsal yapıda meydana gelecek değişimin muhtemel iş kayıplarıyla, üstte meydana gelecek değişikliklerle, yeni çalışma şekilleriyle tanımlanmasını kontrol altına almazsa, tüm şirket durmaya doğru gidebilir.

Reorganizasyon çevresinde/merkezinde dönecek iletişimi kontrol altına alan ve yöneten lider, korkuya doğru gidişi önleyebilir.

Organizasyon yapısı hakkında düşünmede bir lider için en verimli yöntem, güvenilecek uygulamalar için esnek bir harita oluşturmaktır. Böylelikle çalışanların işine son veren veya ünvanını düşüren değil, amaçları yeniden tanımlayan ve kaynakları optimize eden bir rehber ortaya çıkar. Organizasyon şemasını bir stres kaynağı olarak görmek ve bunu tüm şirkete iletişimle yaymak yerine, lider bunu kaynakları optimize etmek için geçici bir araç olarak görmeyi seçmeli. Nasıl yapılacağına dair bir yön ve strateji ortaya çıkınca değişim için aktif ajanlar belirlenir, böylece çalışanlar kendilerini kurban olarak görmezler.

2. Finansal Sonuçlar: “Sonuçlar” çok güçlü bir kavramdır ve yönetilmediğinde şirketin uzun dönemli sağlığını riske sokar. Bir CEO “Söz verilen hedeflere odaklanın.” dediğinde, üst düzey yöneticiler bunu “pay sahiplerinin beklentilerini karşılamak için ne gerekirse yapın” olarak yorumluyorlar. Çalışanların yaptıkları ile sonuçları arasındaki bağlantıyı kaybeden, öğrenme fırsatlarını kaçıran liderler, şirketlerine uzun dönemli fayda sağlama fırsatını kaçırırlar. Etkin liderler, sadece kısa dönemde pazar kazançları elde etme endişesi yerine, uzun dönemli iyileştirmeler yapabilmek için dönemsel sonuçları bir metrik olarak kullanmanın daha etkili olduğunu bilirler. Sonuçları iyileştirme yapmak amacıyla bir teşhis aracı olarak kullanarak ve çalışanlara analiz yapma sürecine katılmalarını isteyerek, açık diyaloga yönlendirirler. Böylece çalışanlar daha iyi fikirler üretmeye ve her geçen dönemin ardından finansal beklentileri aşmaya meyilli olurlar.

3. Liderlerin Kendi İşlerine Yönelik Anlayışları: CEO’lar liderlik etmek için bir çok rol üstlenir ve şapka takarlar, fakat kendilerinden geri bildirim ve onay bekleyen çalışanlarınca kuşatılmış olarak şöyle bir yanılgıya düşerler:

“ Benim sorumluluğum her sorunun cevabını bilen kişi olmak.” (Bu durum özellikle müteşebbis CEO’larda, kurum ile kendi kimliği sıkı sıkıya bağlı olan kişilerde görülür.) “Cevapları bilen kişi”, kendisini tüm çatışmaları uzlaştıracak, kararları verecek ve belirsizlikleri çözecek kişi olarak görme hatasına düşer. Bu onu çok yalnız, izole edilmiş bir pozisyona kaydırır ki, bu noktada bilgiler güvenini yitirir ve yararlı geri besleme körleşir.

Etkin liderler tam tersine rollerinin, cevapları alabilmek olduğunu anlarlar. Bunu ise çok açık ve net bir şekilde katkı bekleyerek, mücadeleye sokarak ve astları arasında işbirliğini arttırmayı teşvik ederek yaparlar. Bunu yaparken pozisyonlarını onlara karşı bir güç unsuru olarak kullanarak değil, bunun yerine karar verme mekanizmasını işleterek yaparlar. Bu mekanizma ne kadar apolitik, ne kadar işbirlikçi olursa, o kadar gerçekler üzerine oturur.

Bunun için bir liderin egosu ile işini birbirinden ayırması gerekir. Bu liderler rollerinin kritik sorular sormak olduğunu bilirler ve bilirler ki çalışanlar cevapları vermede kendilerini güvenli hissettiği sürece cevap alabilirler. Böylece tüm takım şirketi sırtlayabilir.

4. Zaman Yönetimi: Her yönetici zamanın yetersiz olduğunu düşünür. Ajandalar, zaman yönetimi eğitimleri, yönetici sekreterleri bize sahip olamadığımız zamanı hatırlatır. Terminlere takıntılı hale gelen yöneticiler, gün içindeki zamanlarını sıkıştırmaya, değiştirmeye ve kontrol etmeye çalışarak sınırlarla mücadele ederler. Bir CEO, eğer iletişim ile şirkete bir kaynak olarak zamanın sıkıştırılması yerine (her ne pahasına olursa olsun) stratejik olarak kullanılması gerektiğini iletirse daha etkin olur. Bu nokta detay görünse de önemli bir ayrımdır. Zaman sınırları ile cebelleşen ve yöneticilerin ensesinde soluyan bir lider, belirli sürede mümkün olan en çok sonucu almaya çalışırken herkesi gergin ve devamında verimsiz kılabilir. Zaman dar iken daha az işi daha iyi yapmayı iletişimle ifade eden liderler, yöneticilerine güven verir. Böylece herkes bu değerli kaynağı iyi kullanma konusunda, belirli zaman aralığında gerekenleri yerine getirmek için çalışır. Zaman düşman değildir, mevcut durumun bir gerçeğidir ve hedeflere ulaşmak için elde başka parametreler de bulunmaktadır. Bu durum en iyi esneklikle çözümlenir.

5. Kurumsal Kültür: Kurum kültürü nedir ve neden kurum kültürünü iletişimle aktarmak önemlidir? Kültür deklarasyonlarla yaratılmaz, kazanmaya odaklı beklentilerden türer. Eğer doğru insanları barındırırsanız, performansı teşvik eden bir kültüre sahip olursunuz. Bunun için onların şirket değerleri ile uyumlu davranmalarını ve şirketin pazarda galip gelmesini sağlayacak süreçler yürütmelerini gerektirirsiniz.

Başarıyı tanımlamayı ihmal eden, başarıya ilişkin vizyonlarını paylaşmayan CEO’lar anlamsız bir kültür oluşturur. Sağlıklı bir kültür, doğru hedeflere odaklanarak ve pazarda kazanan tecrübeleri yaratarak oluşturulur ve sürdürülür. Başarılı firmalar çalışanlarının işe gelmek istediği yerlerdir, naz yapmazlar ve fark yaratırlar. Sağlıklı kültürlere sahip şirketlerde çalışanlar karanlıkta bırakılmaz, heyecan veren aydınlığın bir parçası olduklarına inanırlar. İşe içlerinde bir ateşle gelirler, bu herkesin liderlik ve iş uygulamalarını açıkça anlamasının sonucunda oluşur. Firmadaki her bir çalışan, firmanın geleceğine nasıl katkı sağlayacağını bilir.

Sonuçta; temiz bir iletişim şirketi atağa geçiren önemli bir güçtür. 40 yetenekli çalışanla iletişim içinde olan 10 yöneticinin iletişim kurduğu ve direkt bağlı olduğu bir CEO düşünün. Bu kişi, çalışanların enerjisini ve konsantrasyonunu, şirketin anlaşılmış ve özümsenmiş vizyonun parçaları olan hedeflerine, önceliklerine ve fırsatlarına yoğunlaştırır ve yönlendirir. Şirkete zaman, para ve kaynak tasarrufu yaparak sıra dışı şeylerin gerçekleşmesine imkan tanır.

John Hamn