Geleceğin Yönetimi ve Rekabetçi Ek Katkı Değeri

Toplam insan kaynaklarının bir bölümü mevcut durumu veya daha azını sürdürürken, bir bölümü de mevcut durum yanında, şirketinin geleceğine önderlik ettiği  söylenebilir. Hatta, operasyonu ve mevcudu veya daha azını yönetenlerle  değişimi yönetip geleceğe önderlik edenler arasında, kısa dönemde, şiddetli çatışmalar da yaşanabilmektedir. Acaba, tüm insan kaynaklarının yüzde kaçının şirketlerinin geleceğini düşünmesi gerekir? Biz, bir hipotez olarak, toplam insan kaynaklarının kare kökünü, bu konuda, yeterli bir ölçü olarak alırken, üst ve orta düzey yöneticiler nezdindeki soruşturma/incelemelerimiz ve bazı sistematik araştırmalar, fiili durumun, bunun altında olduğunu göstermektedir. 

Şirketlerin geleceğinin, büyük ölçüde, insan kaynaklarının rekabetçi bilgi ve hünerlerine bağlı olduğunu varsayacak olursak, mevcut insan kaynaklarının bilgi ve hünerlerinin iyileştirilmesi ve her düzeyde “zayıf halka” bırakılmaması yanında, bünyeye katılacak her yeni insan kaynağının rekabetçi ek bilgi ve hünerinin de ilgili alandaki mevcutlar ortalamasının üstünde olması ve değişimi ve şirketin geleceğini yönetenlerin nispetini artırması beklenir. Tersi durum, çöküşü hazırlayabileceği gibi, şirketin misyonunun, vizyonunun, kurum kültürünün, amaç ve hedeflerinin doğru bir biçimde oluşturulamaması veya yeterince paylaşılmaması, stratejilerinin doğru bir biçimde belirlenememesi, belirlenenlerin doğru bir şekilde eyleme dönüştürülememesi, doğru toplam performans kriterlerinin belirlenememesi ve sonuçlarının ölçülüp değerlenememesi sonucunu verebilir. Böylesi bir durum, ciddi fırsat kayıpları ve rekabetçi tehditleri davet edebilecektir.

Öte yandan, söz konusu fırsat, tehdit, kazanç ve kayıpları, kısa ve uzun dönemde olması gereken rekabetçi performansı ve gediklerini, kimler, nasıl belirleyecektir? Stratejik kararların, sadece, üst yönetime bırakılması halinde, bu kararlar, bunları alanların bilgi ve hünerleri ölçüsünde şekillenebilir. Diğer bir deyişle,  şirketlerin karar alma tarzları da önemlidir. Liderliği, astların bir fonksiyonu olarak değerlendirecek olursak, düşük bilgi ve hünere sahip astlar, güçlü liderliği nasıl oluşturabileceklerdir? Bir çok durumda, başta siyaset kurumu olmak üzere, üst yönetimlere marjinallerin, konuyla yeterince, hatta, hiç bilgi ve hüneri olmayanların, diğer bir deyişle ek katkı değeri düşük veya hiç olmayanların getirilebildiği dikkate alınacak olursa, şirketler ve kurumların geleceği, ciddi bir tehdit altında olduğu söylenebilir. Bununla beraber, bu tehdit algılaması ne ölçüde yapılabilmektedir veya yapması gerekenler böylesi bir değerleme yapabilecek profilde midir?

Rekabetçi olarak, mevcudu muhafaza, mevcut operasyonu ve prosesi sürdürmek yetmez. Böylesi bir durum başarılabilse bile, bu, muhafazakar bir stratejidir. Orta ve uzun dönemde, muhafazakar strateji, kayıp anlamına gelir. Gelecek de bir gün geleceğine göre, geleceğin nasıl geleceğinin önceden öngörülüp senaryolaştırılması, fırsat ve tehditlerin değerlenip buna uygun stratejilerin, eylem şekillerinin, insan kaynaklarının vb. bugünden oluşturulması beklenir. Ancak, mevcut insan kaynaklarının kariyeri, böylesi bir geleceği teşhis, takdir ve yönetmeye uygun bir özelliğe sahip mi? Diğer bir deyişle, şirket ve kurumlar, kendi kendilerinin “mimarı” olmayı başarabilecek ve sürdürülebilir bir büyümeyi gerçekleştirebilecek durumda mıdırlar? Çöküşleri veya ötesini göremeden, yoldaki işaretleri dikkate almadan, çıkmaz bir sokaktaki hız merakına bakıp, bunu, ilerleme olarak mı kabul edeceğiz? Kendileriyle “gurur duyulanların” heykelleri dikilecek olsaydı, mezarlıklardan daha fazla bir alan ayrılması gerekmez miydi?

Sisteme katılan her insan kaynağının, rekabetçi olarak, halen ve gelecekteki ek katkı değerinin ölçülmesi beklenir. Ek katkı değeri, elde edilecek kısa ve uzun dönemli rekabetçi ek yararın, katlanılacak ek maliyetten büyük veya en azından ona eşit olması anlamına gelir. İlgili insan kaynağının da, kendi değerini buna göre belirlemesi ve bu özelliğini rekabetçi olarak geliştirip iyileştirmesi gerekir. Bu bakımdan, geleceği yönetmeye dönük bir vizyona sahip örgütlerde,mevcut operasyon veya prosesin yerine getirilmesi yetmez. Bu vizyonun gereğinin de yerine getirilmesi beklenir. Aksi halde, bazı şirketlerin, “vizyonumuz, misyonumuz, kalite politikamız” diye, salon ve koridorlara astıkları levhaların, birer “karınca duası veya nazar boncuğu” olmaktan öte bir anlamı olmaz. 

Mevcudu bile yönetmekte yetersiz ve çok önemli toplam performans gedikleri olan, üst yöneticiler dahil, insan kaynaklarından, şirketin geleceği için, “akıbeti“ beklemek dışında, ne beklenebilir? Bir zaman diliminde, zayıf üst yönetici veya resmi liderler ve bunların belirleyeceği stratejiler, kuvvetli astlara sahip olsalar ve  bu astlarla mevcudu bir süre muhafaza edebilseler bile, “akıbetlerini” değiştiremezler. Bu bakımdan, kendi kendilerinin “mimarı” olamayanların, “geleceklerini”, en azından, rekabetçi katkı değeri yüksek bir mimara “çizdirmeleri” ve bu değişim odaklı “mimari projeyi”, rekabetçi katkı değeri yüksek bir ekibe uygulatmaları beklenir. Ama, bu, böylesi bir “mimarı ve ekibi” seçebilme hünerine de ihtiyaç göstermektedir. Bu konulardaki gedikler, çöküşün “fay hatlarını” oluşturabilecektir. Diğer bir deyişle, her şirket ve kurumun, kendi “zeminindeki fay hatlarını” önceden belirleyip, olası “sarsıntıları” ve bunlara dayanabilecek bir “yapı” oluşturması gerekir.

Prof. Dr. Muhittin KARABULUT