Değişim Disiplini

Değişimin ne kadarı ilham,  ne kadarı çok çalışmanın ürünüdür? Eğer, genellikle ilk seçenek geçerliyse yönetimin rolü sınırlıdır: “Doğru kişileri çalıştır ve işlerine karışma!” Eğer ikinci seçenek tercih ediliyorsa, yönetim daha güçlü bir rol oynamalıdır: Doğru görev ve prosesleri oluştur, amaçları ve uygun ölçümleri net olarak belirle ve gelişimi her adımda tekrar incele. Asıl olan,  bu iki fikrin ortasında bir yerde bulunabilmek. Gerçek görev değişimdir ve diğer tüm birleşik fonksiyonlar gibi yönetilebilir, yönetilmelidir de. Fakat bu, diğer mesleki faaliyetlerle aynı olduğu anlamına gelmemektedir. Gerçekte değişim, “yapmaktan” çok “bilme” işidir.

Drucker, yenilik getiren mesleki fikirlerin çoğunun, bir kısmı özel şirket veya endüstriler dahilinde bulunan, bir kısmının da geniş sosyal ve kitle eğilimleri tarafından barındırılan, yedi fırsat sahasının metodik analizi sonucu oluştuğunu tartışmakta. İşini bilen yöneticiler,  organizasyonlarının tümünün bu yedi saha üzerinde net olarak odaklanmalarını sağlayacaktır. Fakat analiz sizi sadece bir noktaya götürecektir, çekici bir fırsat yakalasanız da, “ fonksiyonel ilham” olarak tabir edilen doğru yanıta ulaşabilmeniz için hala hayal gücünün sıçramasına ihtiyacınız olacaktır.

Değişim, gerek var olan bir meslekte bulunsun, gerekse bir sosyal yardım enstitüsünde veya aile ortamında başlayan, bireysel yeni bir girişimde olsun, “değişimcilik” spesifik bir fonksiyondur. Değişimi yapan kişi,  servet kazandıran yeni bir kaynak da yaratsa, servet yaratmak için potansiyel kaynakları da kullansa, başarılan iş aynı değerde olacaktır.

Günümüzde, çoğu karışıklık, değişimciliğin gerçek tanımı hakkında çıkmaktadır. Gözlemcilerin bazıları, bu anlayışın, küçük kuruluşlar için daha faydalı olabileceğini savunurken, bazıları da tüm yeni kuruluşlar için geçerli olduğunu belirtmekteler.  Yine de, pratikte bir çok kendini kanıtlamış büyük kurum da çok başarılı değişimleri angaje etmekte. Sonuçta, söz konusu anlayış, teşebbüsün büyüklük ve yaşını değil, faaliyet türünü ifade etmektedir. Bu faaliyetin kalbinde, bir işletmenin ekonomik veya sosyal potansiyeli için anlamlı, odaklanmış bir yenilik yaratma çabası olan, değişim yatmaktadır.

Değişimin Kaynakları

Dehanın parlamasından ortaya çıkan değişimler olması doğaldır. Yine de birçok değişim – özellikle başarılı olanlar – sadece bazı durumlarda bulunabilen, bilinçli, anlamlı, yenilik fırsatlarının araştırılmaları sonucu bulunmuştur. Bir şirket veya endüstride ortaya çıkan dört fırsat sahası şunlardır; beklenmeyen olaylar, uygunsuzluklar, proses ihtiyaçları ve endüstri ve pazar değişimleri.

Fırsatın üç yan kaynağı da, şirketin dışında, sosyal ve entelektüel ortamlardan oluşan; kitlesel değişimler, anlayışlardaki değişimler ve yeni bilgi birikimleridir.

Aslında, bu kaynaklar çakışırlar, bünyelerdeki risk, zorluk ve karmaşıklık açısından farklıdırlar ve değişim potansiyeli aynı anda birden fazla sahada bulunabilir. Fakat, birlikte, tüm değişim fırsatlarının büyük çoğunluğunu oluştururlar.

Değişimin  İlkeleri

Amaçlı, sistematik değişim, yeni olanakların kaynaklarının analizi ile başlar. İçeriğe bağlı olarak, kaynakların önem ve zamanları farklı olacaktır. Örneğin kitlesel faktörler, dizgi makinesinin – Pazar kitlesini doyuracak sayıda kalifiye dizgicinin bulunmayışı sayesinde – çok başarılı olmasına rağmen, demircilik gibi bağlantısal endüstri prosesleri girişimlerini pek ilgilendirmez. Aynı anlayışla, yeni bilgi birikimi de kitlesel farklılıklar veya vergi kanunları yaratan bir kaynağı karşılamak amacıyla sosyal bir vasıta geliştiren biri için pek bir anlam ifade etmeyebilir. Fakat durum ne olursa olsun, değişimi hedef edinenler tüm olası kaynakları analiz etmelidirler.

Değişim hem kavramsal hem de anlayışa dayalı olduğundan, değişim hedefleyenler dışarı çıkmalı, bakmalı, sormalı ve dinlemelidirler. Başarılı değişimciler beyinlerinin hem sağ hem de sol yanını kullanırlar. Değişimin bir fırsata cevap verecek şekilde yapılabilmesi için analitik olarak çalışırlar. Sonrada, dışarı çıkıp beklenti değer ve ihtiyaçlarını belirlemek amacıyla potansiyel kullanıcılar ararlar.

Bir değişimin verimli olması için basit ve odaklanmış olması gerekir. Görevi tek bir şey olmalı, aksi takdirde insanların kafasını karıştırır. Bir değişime yapılabilecek en iyi övgü “Bu çok açık! Neden ben düşünemedim? Bu çok basit!” tir. Yeni kullanıcılar ve yeni pazarlar yaratan değişimler bile, spesifik, açık ve dikkatle oluşturulmuş uygulamalarla yönetilmelidir.

Verimli değişimler küçük başlar, mükemmel değillerdir. Bu, raylar boyunca giderken, elektrik gücü çeken hareketli bir araç olabilir ki, elektrikli karayolu araçlarına örnek teşkil ederek, hareket imkanı sağlayabilir. Ya da kibrit kutusuna aynı sayıda (50 adet)  kibrit konulmasının temel fikri olabilir. Bu küçük ayrıntı, kibrit kutularının otomatik olarak doldurulmasını mümkün kıldı ve İsveçlilere yarım yüzyıl boyunca kibritte dünya tekelini sağladı. Bir kontrast olarak bir endüstride devrim yaratacak muazzam fikirler pek işe yaramazlar.

Gerçekte, hiç kimse gerçekleşen değişimin, sonunda büyük bir iş mi yoksa mütevazı bir başarı mı getireceğini önceden bilemez. Eğer sonuçlar mütevazı ise, başarılı olmuş bir değişim, standart dizgici olmayı, yeni bir teknoloji ya da endüstrinin yönetimini belirlemeyi, sürünün başı olacak yeni bir iş yaratmayı başlangıçta hedeflemiştir. Eğer değişim liderlik eğilimini başlangıçta belirtmezse yeterli yenileşmeyi sağlayamayacaktır.

Tüm bunların ışığında değişim dehadan çok çalışma ürünüdür. Bilgiye, ustalığa ve odaklanmaya ihtiyaç duyar. Diğerlerine göre daha yetenekli yenilikçiler olduğu açıktır, fakat bunların yetenekleri gerçekten iyi tanımlanmış alanlarda ortaya çıkmaktadır. Gerçekte yenilikçiler nadiren birden fazla alanda çalışırlar. Sahip olduğu tüm sistematik değişim başarılarına rağmen Thomas Edison, yalnızca elektrik alanında çalışmıştır. Finans alanındaki yenlikçilere örnek olarak; Citybank, sağlık alanında değişim yapmayı üstlenmemiştir.

Diğer tüm uğraşlarda olduğu gibi değişimde de yetenek, hüner ve bilgi vardır. Fakat tüm bunlar bir araya geldiğinde değişim, güçlü, odaklanmış ve anlamlı çalışmaya ihtiyaç duyar. Eğer gayret, devamlılık ve sorumluluk eksikse, yetenek, hüner ve bilgi değişim üretmez.

Tabii ki girişimcilik, sistematik değişimden çok daha fazla etken içerir; Farklı girişimsel stratejiler, gerek kanıtlanmış şirketler için gerekse sosyal hizmet organizasyonları ve yeni girişimler için ihtiyaç duyulan girişimsel yönetimin ilkeleri gibi. Fakat girişimciliğin asıl temeli, sistematik değişimin uygulanmasıdır.

Harvard Business Eylül 2002