Çin’de Müzakere

20 yıldır bir çok şirket ve Amerikalı ve Çinli yönetici üzerinde yürüttüğümüz araştırma bize yüzeysel de olsa yazılı olmayan kurallara uymanın iş adamlarının belli bir yere getirebildiğini gösterdi. Ancak aynı zamanda öğrendik ki bu yüzeysel uyum iş adamları arasında bir çok soruna da yol açtı. Bunun temel sebebi Amerikan tarafının Çin’in kültürünü ve değerlerini derinlemesine kavrayamamış olmasıdır. Bu problem batılı aracıları çoğu zaman şaşkınlık içerisinde bırakır. Amerikalıların ve Çinlilerin çoğu konulardaki yaklaşımları çok farklıdır. Böyle bir ortamda karşılıklı anlayış yeteneği büyük bit önem kazanır. Amerikalılar, Çinli müzakerecileri sıklıkla yetersiz içten pazarlıklı ve hatta hilekar olarak nitelendirirken Çinli müzakereciler Amerikalıları sıklıkla saldırgan, insani duygulardan yoksun, çabuk heyecanlanan kişiler olarak nitelemektedir. Aslında bu farklılıkların temelinde derin kültür farklılıkları yatar ve bu farkları anlayarak, kavrayarak yönetmesini bilenleri gelişen, karlı, tatmin edici iş ilişkileri beklemektedir.

Çin kültüründe bulunan ve 5000 yıldır insanları ve Çinli tüccarları birbirine bağlayan geleneksel kodlar, bu konu hakkında bizlere döneler sağlayacaktır. Tarımcılık ve Konfüçyüs’ten ahlaki öğretiler toplumu ferdiyetçilikten uzaklaştırmış, topluma yardımseverlik, karşılık beklemeden yapılacak işler boyutunda çok derin etkiler bırakmıştı. Bu etki de toplumu yıkılmaz ve başarılı kılarak saldırılardan emin kılmıştır. Çin toplumunda hiyerarşinin önemi büyüktür. Bu hiyerarşik kurallara titizlikle bağlanan ve uygulanan toplum uyumu sağlamış ve iç savaş tehdidinden kurtulmuş olur. Çin müzakere yönetiminde bu ahlaki değerlerin etkilerini rahatlıkla görebiliriz. “Çinli müzakereciler sonuçtan çok kat edilen yolla, amaçtan çok süreçle ilgilenirler” En iyi uzlaşı ileri-geri giderek ilerleyebilen sıkı pazarlıklarla elde edilir. Bu süreç kesinlikle kısa tutulamaz, ve bu uzlaşı iki tarafın da eşit ve meşru pozisyonlarda durmalarını sağlar.

Çinliler yabancılara karşı çok ihtiyatlıdır. Bu ihtiyatın altında sebepsiz iç çatışmalar ve iç savaşlar vardır. Bu etkilerin kombinasyonu olarak hayatın her alanında olumsuzculuk yayılmıştır. Kısaca Çinlilerin güvendikleri iki şey vardır: Aileleri ve banka hesapları, bu unsurlara yeterli özeni göstermezsek anlaşma kolalıkla bozulabilir. Tıpkı Amerikalı iş adamı John Shipwright’ın başına gelenler gibi. (Olaylar tamamen gerçek olup kimlikler gizlenmiştir.)

Petrol endüstrisinde bir şirket yöneticisi olan Shipwright Sanghay’a neredeyse bitmiş gibi gözüken anlaşmayı onaylamak için gitmişti. Müzakereyi yapan takım tarafından konu ve Çin’deki ticari faaliyetlerdeki etik değerler ile ilgili bilgilendirilmiş olarak kendini hazır hissediyordu. Çin’deki birinci gün nasihatleri dinleyerek Çinli müşterilerine muazzam bir yemek vermeyi kararlaştırmıştı. İkinci gün müşterileri onu ofislerine davet etti. Böylece kendi şirketlerinin önerilerini malın teslimi dahil detaylı bir biçimde anlatabilme şansı oldu. Üçüncü gün Çinliler tekrar teslimatı sordular. Shipwright’da kendi şirketinin taahhütlerinden ve akla takılan soruların nasıl çözüleceğinden tekrar bahsetti. Dördüncü gün başka bir zamanda teslimat için tekrar bilgi istendiği ve de müşterilerin kuruluş prosesi dahil altı ay sürecekse sipariş edebileceklerini öğrendi. Shipwright’a göre müzakere başarıyla tamamlanmıştı.

Beşinci gün Shipwright anlaşmanın tamamlanmasının verdiği huzurla evine dönmeyi umarken müşterileri bir başka toplantıda teslimat konusunu tekrar konuşmak istediklerini duyunca birden çılgına dönmüştü. İşte o anda kendini tutamayan Shipwright müşteriye döndü ve tersler bir tonda “Ne? Yine mi teslimat hakkında konuşmak istiyorsunuz?” diye sordu. Sinirden kıpkırmızı olmuştu. Böyle bir tepki karşısında şaşıran ve yolunda gitmeyen bir şeyler olduğunu anlayan Çinliler çevrelerine merakla ne olduğunu sordular. Görüşme böyle bir ortamda devam edemeyeceğinden tekrar buluşma tarihi belirlemeksizin ertelendi. İki ay sonra Houston’da bulunan Shipwright Çinli müşterilerinin rakip firmayla anlaşama imzaladığını öğrenmişti. Shipwright’ın birdenbire patlaması anlaşmayı bitirmiş gibi görünse de aslında yanlış giden bir şey vardı. Problemi çok daha büyüktü. Çin’de müzakere yapabilmenin temel unsurlarını yanlış anlamıştı. Aşağıda belirteceğim Çin’de müzakere yapabilmenin sekiz temel önemli unsurundan çoğunu batılıların karşılaşacağı sırayla anlatacağım.

Guanxi (Kişisel Bağlantılar) : Gerçekte kişisel bağlılıklar Guanxi terimini tam olarak karşılamıyor. Amerikalılar genellikle kariyerinde kendine yararlı olan kişilerle ilişki kurmaya, bilgiye ve kurumlara prim verirken Çinliler ise kişinin aile ve arkadaş çevresi içindeki itibarına prim vermektedir. Her ne kadar nüfusun hareketliliği azalması ve bazı ticari uygulamaların batı etkisinde kalması guanxi’yi azaltsa da hala çok önemli bir güç olmayı sürdürmektedir. Halen sıklıkla en iyi guanxi sahipleri her zaman kazanmaktadır. İyi bir guanxi sıkı bir karşılıklılık ilkesine bağlıdır ya da Çinlilerin deyimiyle Hui bao (hemen olmayabilir) yani Amerikan stili değildir.

Zihongjian Ren (Aracı) : Zihongjian reni bulunmayan bir Amerikalı iş adamının Çin’de hemen hemen hiç şansı yoktur. Çin’de kuşku ve güvensizlik yabancılarla yapılan her toplantıya damgasını vurmaktadır. Güven guanxi ile iletilmeye çalışılmalıdır. Yani sizin güvendiğiniz bir firma onlarında güvendiği bir firma olmalıdır.  Bu sebeple Çin’deki ticari anlaşmaların en kritik adamı “nontask sounding” dır. Yan iş yapmayı hedeflediğiniz şirket yöneticisi ve çalışanlarıyla kişisel ilişki kurabilmek. Bu ilişkinin kaynağı oturduğunuz yer, aile, okul ve daha önceki iş deneyimleri olabilir. Resmi bir müzakerede bu tür konuşmalardaki incelikleri ancak yerli bir Çinli anlayabilir. Yani sadece zihongjian ren tam anlamıyla neler olup bittiğini anlayabilir.

Renji Hexie (Kişisel Uyum) : Çinliler “yüzünde gülümseme olmayan bir dükkan açmasın” ve “tatlı dillilik ve arkadaş canlılığı para üretir.” derler. Bu sözler kişisel denge ve uyumun iş ilişkilerindeki uyumu belirtiyor. Nasıl ki hiyerarşik ilişkiler düzenini saygı ve sorumluluk koruyor ise, arkadaşlık ve olumlu hisler de Renji Hexie de eşitlerin ilişkilerini yürütür. Amerika’da ön anlaşma belki de dakikaları alır, ancak Çin’de bu süre günleri haftaları hatta ayları bulabilir. Ve bu süreç ayın zamanda ev ziyaretleri, iş harici her konuşulduğu uzun akşam yemeklerini de içerir.

Güven ve uyum Çinliler için herhangi bir anlaşmadan çok daha önemlidir. Yakın zamana kadar Çin’in telif hakları ve sözleşme yasaları yoktur. Şu ankiler de batı standartlarına göre hala yetersizdir. Bu sebeple Çinli iş adamları sıkı sıkıya planlanmış bir sözleşmeden çok güvenilir ve uyumlu bir insanı tercih ederler.

Shehui Dengji (Sosyal Statü) : Batılılar Çinli iş adamlarının ilişkilerinde gösterdiği resmiyeti anlamakta zorlanır. Amerikan stili “Bana sadece Mary de” gibi samimiyet gösterileri Konfüçyüs öğretilerindeki “yönetenlere saygı, bağlılık, sadakat ve emirlere uyum” kurallarıyla büyümüş olan insanları etkilemez. Resmiyet aslında çok daha derinlerdedir. Firmalar müzakerelere genç ve alt düzey temsilciler göndermemelidir. Müzakereler eşit kişilerle yapılmalıdır. Bu durum iş birliği hissini güçlendirir.

Zhengti Guannia (Bütünsel Düşünüş) : Çinli resmin bütününe bakmayı yeğlerken Amerikalı sıralı düşünmeyi, olaya bireysel yaklaşmayı ister ve karmaşık müzakerelerle baş edebilir. Çinli müzakereci ise bir oturuşta her şeyi halletmeyi ister bunun için her konu üstünden geçer ve iş bitmiştir. Çin’de pazarlık yapmak isteyen Amerikalılara  verilen mesaj açıktır: Her konuyu hızlıca ve rasgele tartışmaya hazırlıklı olun. Her şey oturmadan hiçbir şey oturmaz.

Jiejian (Tasarruf) : Çin ekonomisi ve politikasındaki uzun süreli istikrarsızlıklar halkı para biriktirmek, tasarruf yapmak durumunda bıraktı yani jeijan. Euromonitor İnternational’ın yaptığı bir araştırmaya göre Çinliler Amerikalılardan dört kat fazla tasarruf yapmaktadır. Tasarruf fikrini daha detaylı irdelersek, iş müzakerelerindeki fiyat üzerine yaptıkları sıkı pazarlıkları anlayabiliriz. Çinli müzakereciler kendi tekliflerini Amerikalılardan daha fazla imkanla donatırlar ki rahatlıkla manevra yapabilsinler. Fiyatta indirim ise hiç istemeyerek uzun tartışmalardan sonra belki teklif ederler. Çinliler, Amerikalıların sabırsız ve konuşkan tavırlarına karşı sabır ve sessizlik silahlarını kullanırlar.

Mianzi (İtibar) : Çin ticaret kültüründe, bir adamın ayakta kalmasının tek dayanağı onun itibarıdır. Eğer bir Batılı kazara bile olsa Çinliyi utanılacak bir duruma düşürürse bunun müzakereler etkisi tam bir felaket olur. Çinlilerin itibarını korumak, Amerikalıların kendi prestijlerini korumak istemesi gibidir. “Eğer fiyat biraz daha aşağı indirilmezse ben itibarımı kaybederim” gibi ifadeler bir Çinli için “Pazarlık bitmiştir, ben sizin rakibinizle görüşeceğim” demek olur.

Chiku Nailao (Mukavemet) : Çinliler çalışma ahlaklarıyla ünlüdürler.Ancak onlar, gayretli çalışmalarını bir adım ileriye götürerek dayanıklılıklarını göstermektedirler.  Amerikalılar başarı için anahtar etken olarak kabiliyeti gösterirken, Çinliler ise dayanıklılığı önemli görmektedir.

Çinlilerin bu alışkanlıkları müzakere masasına iki biçimde yansır. Birincisi, Çinliler müzakere için karşı taraftan çok daha fazla çalışır ve hazırlanır. İkincisi, daha uzun pazarlık süreçleri beklerler ve bu yüzden geceler kadar süren pazarlıklar gerçekleşebilir. Batılılar için zor bir deneyim. Ve Çinliler bu durumu lehlerine çevirmeyi iyi biliyorlar.

Sabır Chiku Nailao’nun en büyük göstergesidir. Çinliler çok derin bir araştırma yapmaksızın çok nadir acele kararlar verip karşı tarafa imtiyazlar sağlarlar. Doğrusu grup kararı almaya çalışmak ve de sosyal statü işleri Çinliler için çok daha fazla karmaşık bir hale gelir. Dahası Çinliler gecikmeyi zorlayıcı bir taktik olarak  çok iyi kullanabilirler.

Çin’de müzakere yapabilme işi gelecek çeyrek asırda başımızı en çok ağrıtan ve en ilgi çekici  konulardan biri olacak. Şimdi harekete geçme zamanıdır, Guanxi’nizi kurup Çin’deki işlerinizi büyütün, hemen sonuç beklemeyin. Eski arkadaşların sihri zamanla etki edecektir. Bugün Çin’de değerlendirilmemiş her yıl size gelecekte geri gelecektir.

John L. Graham, N. Marklam